员工激励 – 快速指南
员工激励 – 快速指南
员工激励 – 简介
员工激励是人力资源管理不可或缺的一部分，它在组织的长期发展中起着至关重要的作用。动机可以定义为完成任务的内在热情和驱动力。它可用于指导员工的行为和行动，以实现建设性的愿景或目标。适当的动机将员工变成忠诚的资产，并有助于保持保留率。
什么是员工激励？
动机一词源自拉丁语“movere”，意思是“移动”。动机是某种东西——一种欲望、需要、需要或驱动力——它推动或激励个人以特定方式行事以实现目标或目标。
刺激人们行为和行动的因素如下 –
- 生活中的成功和进步
- 对金钱的渴望
- 渴望被赋予权力
- 工作满意度
- 社会认可等
员工动机被定义为员工为工作带来的承诺、能量水平和创造力。尽管员工的积极性不会直接影响组织的成长，但它就像一个必要的先决条件，因为员工缺乏积极性会对他们的绩效产生不利影响。
积极进取的员工的影响
积极进取的员工是组织的资产，他们书写了组织的成功，因此，每个组织都应高度重视员工的积极性。
一个积极进取的员工会在组织中度过难关。动机对于在雇主和雇员之间建立有效的关系至关重要。
在现代管理系统中，许多激励方法已付诸实践，以提高员工的生产力。除了各种激励方法外，还有一些众所周知的激励因素，如工作设计、工作性质、员工激励和奖励制度等，对确保员工的长寿、生产力和效率起着决定性作用。
员工激励 – 激励因素
激励对于员工的绩效尤其是整体的组织发展来说是不可或缺的。然而，最需要回答的问题是如何激励员工？
人类行为非常复杂，难以理解。在了解如何激励员工之前，必须先了解是什么激励了他们。员工受到财务和非财务激励因素的激励。
财务动机
与金钱有关的激励因素称为财务激励因素。定期和良好的工资和薪水、奖金、定期加薪、利润分享、带薪休假、医疗报销是一些常见的财务动机。缺乏这些激励因素会对员工的绩效产生负面影响。
非财务动机
这有一定的激励不涉及到钱，但对员工产生积极的影响被称为非财务激励。一些非财务动机如下。
- 就业保障
- 绩效考核、表扬和声望
- 权力下放
- 舒适的工作环境
- 地位与骄傲
- 参与
- 工作丰富化
- 轮岗
- 带薪休假设施
- 工作生活质量
激励员工的方法有很多，但选择正确的激励方式是一项艰巨的任务。考虑到人类行为的复杂性和波动性，研究需要激励的员工的行为是有必要的。
任何组织都是由员工建立的；因此，员工被称为任何组织的基石。任何组织的成功都掌握在员工及其集体努力的手中。员工只有在受到激励时，才能共同为组织的发展贡献他们的工作和技能。
员工激励 – 提示
每个组织都需要敬业、真诚工作的员工。而让员工做好自己的工作，薪水并不是唯一的标准，在这种情况下，动机也起着重要作用。
以下是有关如何激励员工的一些有用提示 –
自我评估
管理者需要评估自己对员工的行为、态度和方法。员工友好的行为和态度有助于管理者激励、控制和鼓励员工。
熟悉员工
当经理和员工共同努力实现组织目标时，前者需要培养对后者的熟悉程度。经理有责任熟悉他/她的员工，以便更好地了解他们并保持建设性和亲切的关系。建立在管理者和员工之间相互信任与合作的工作环境会带来组织的发展和成长。
员工福利
货币和非货币福利是激励员工的最重要手段。因此，良好的工资、定期加薪、保险和医疗报销设施等财务福利以及工作保障、舒适的工作环境等非财务激励因素对激励员工大有帮助。管理层应尽可能安排利用这些福利来有效激励员工。
介绍新员工
新员工的介绍方式应该让他们在新的工作环境中感到舒适和放心。它将激励他们精力充沛地工作，并推动他们实现组织目标。
给员工的反馈
反馈是激励员工的重要工具。向员工提供反馈使他们能够衡量自己的表现。这也有助于欣赏和即兴创作。然而，反馈应该措辞恰当，以任务为中心并切中要害，以免在员工中产生自卑感。
在大多数情况下，提供反馈的人要优于接受者。友好和积极的反馈证明对经理与员工的关系和组织的发展都是有益的。
及时鉴赏
认可员工的表现并及时表扬他们的良好行为是激励他们的动力。缺乏对员工绩效的欣赏会降低组织中的工作节奏。为任何员工的出色工作或成就而轻拍他/她的背，使他/她有动力，这有助于提供更好的产出。
时间管理
保持时间非常重要，控制时间可以使工作按时完成，并且以正确的方式完成。
愉快的工作环境
友好、舒适的工作环境不仅吸引了员工来到工作场所，也让他们渴望高效工作。自由空间、良好的照明系统、工作场所内的均匀温度等对员工的表现有积极影响。充满压力的工作氛围会削弱员工的精神，他们的表现低于预期。
员工学习
每个员工都应该有机会学习新事物，这有助于个人和组织的成长。
赋予员工权力
员工应该有机会就他们如何开展工作、如何提高绩效发表意见。如果可能，应单独询问员工他们如何看待自己并提高效率。但是，员工在这方面的建议需要得到落实，以赋予他们权力感。在执行工作时做出一定的决策对员工来说也是相当鼓舞人心的。
有效沟通
沟通在组织的顺利运作中起着重要作用。有效的沟通可以清除许多问题，并以透明的方式在员工之间建立信任。与员工面对面的沟通比其他沟通方式更有效，真正能激励他们很多。
管理者应该是领导者
通过专业知识、知识和有效的管理素质，管理者应该将自己展示为值得追随的领导者。认可员工的表现并及时表扬他们的良好行为是激励他们的动力。缺乏对员工绩效的欣赏会降低组织中的工作节奏。
员工激励 – 重要性
现在已经明白，员工对组织的演变和成长至关重要，在实现组织的目标和目标方面发挥着重要作用。
激励员工的重要性在组织中是首屈一指的。员工的动机在许多方面对组织非常有用和有益。员工激励的重要性和好处如下 –
人力资源的作用
一个组织本质上是建立在三个基本架构之上的，如物质、财务和人力资源。激励构成组织人力资源的员工对于组织的有效运作至关重要。
提高效率
适当及时地激励员工有助于提高员工的生产力和效率。当员工受到激励时，他们会为组织的运作带来能量和速度，从而构成员工的动机 –
- 产量增加
- 降低运营成本
- 提高整体效率
组织目标实现
动机是实现组织目标的重要因素。这个目标可以通过以下因素实现 –
-
有效高效地利用资源
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在为实现组织目标而努力的同时，员工之间更好的合作和更好的工作环境
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员工在实现目标时要以目标为导向
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良好的协调员工和管理层
持久的关系
当员工的积极性很高时，他们就会对为组织工作感到非常满意。如上所述，管理层或员工应尝试通过提供某些可能的财务和非财务激励因素与员工建立友好关系。
劳动力稳定性
工作场所和劳动力稳定性是任何组织都非常重要的方面。它将体现组织的善意和声誉。忠诚于组织并利用技能并高效地完成各自的工作，员工可以为他们工作的组织写下一个又一个的成功。因此，员工激励非常重要。
管理与组织学教授 Mick Mount 和 Ning Li 表示，如果员工是一个雄心勃勃、积极进取的外向者，其人生的最高目标是地位，那么雇主很难激励员工，如果他或她从事重复性工作，没有晋升机会。
相反，他们说，如果员工是一个害羞的、想要自主的退休类型，他或她不会仅仅通过承诺升职来激励他或她更好的表现，因为他或她最不想要的就是他/她没有喜欢对别人负责。
“对于企业而言，这意味着我们首先需要了解哪些目标对员工很重要，然后将这些目标与工作特征相匹配，这样我们才能使工作更有意义，并能激发员工的内在动力，”芒特说。
心理学方法
激励是激发和发展员工兴趣的过程，当员工受到激励时，他们会以良好的步伐朝着实现组织的目标前进。它影响员工的行为以及他们对不同情况的反应方式。因此，激励的方法会随着不同的人、环境和情况等而不断变化。
众所周知，激励为组织带来很多好处。然而，激励他人并激励他人是一项具有挑战性的任务。在过去几年中，行为和社会科学家进行了深入的研究和研究，以找出合适的激励技术。他们研究了是什么激发了一个人的行为，如何以及为什么？
在现代管理时代，行为科学家提出了许多理论来有效激励员工，以期增加生产和确保组织的进步。
一些重要的现代激励理论，如马斯洛的层次理论和赫茨伯格的双因素理论，极大地影响了现代组织员工的激励方式。
在接下来的两章中，我们将讨论这两种流行的动机理论。
需求层次理论
亚伯拉罕·马斯洛 (Abraham Maslow) 在 1940 年代发展起来的广为人知的需求层次理论即使在今天仍然适用，因为它对人类动机有很好的理解。该理论对现代管理方法的激励产生了巨大的影响。根据他对人类行为的经验，马斯洛得出结论，一个人的动机需求可以按等级顺序排列。
马斯洛在他的需求层次中发现了五个层次。他们，从下到上如下 –
生理需要
在激励员工的同时，饥饿、口渴、睡眠等基本需求需要得到首要关注。这些需求一旦得到满足就不再激励。然而，这些需求的存在在很大程度上阻碍了员工的绩效。
安全需求
在任何地方都感到安全和有保障是人类的天性。马斯洛强调情感和身体安全。害怕失去工作、财产、住所等会使员工失去动力。这些都与生理需要有关。
社会需求
人是一种社会动物。当他开始健康、安全和有保障地生活时，他会从其他人（例如他的家人和亲戚）那里寻求爱、友谊、感情和归属感。这些需求在很大程度上在意识和潜意识层面激发了员工的行为。
尊重的需要
与尊重相关的需求属于最高层次的需求。人类强烈渴望权力、权威、成就和崇高的地位，从而在社会中获得声誉和尊重。
自我实现的需要
它是马斯洛需求层次中的高阶需求。这是一种渴望成为生活中想要的人。过有意义和满足的生活的需要属于这个层次。自我实现感会激励一个人取得更高的成就。
员工激励 – Herzberg 的理论
Frederick Herzberg 的动机理论通常基于两个重要的动机因素，例如卫生因素和动机因素。因此，Herzberg 的理论在 1950 年代发展起来，也被称为两因素动机理论。它对马斯洛的需求层次结构进行了相当大的修改。
赫茨伯格两因素理论的前景
Herzberg 采访了大约 200 名代表匹兹堡工业部门的工程师和会计师，以发现最能激励他们的重要因素。他询问他们在工作场所发生的此类事件是否增加或降低了他们的工作满意度。
在广泛采访的基础上，赫茨伯格发现了两组激励员工的因素。第一组称为“满意”的是激励因素或增长因素，第二组称为“不满意”与卫生或维护因素有关。
| Herzberg’s Two Factor Theory | |
| Hygiene or Maintenance Factors | 动机因素 |
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卫生因素
卫生因素与员工或员工与之互动的外部环境的各个方面有关。上面列出的卫生因素显示了人与他工作的背景或环境的关系。因此，这些因素与工作的直接周围或外围方面有关，因此是工作外在的。
卫生因素不一定能激励组织中的员工取得更好的业绩；然而，这些因素会引起人们对他们缺席的不满，而他们的存在并不会带来满足。因此，这些因素被赫茨伯格命名为“不满意”。他们对自己的缺席产生不满，而他们的存在并没有带来满足。
卫生因素是预防性的，而不是治疗性的。例如，员工之间缺乏人际关系会引起员工的不满，但良好的人际关系会稍微激励他们更好地表现和努力。
激励因素
Herzberg 的第二组因素是一组真正的激励因素或工作内容因素。Herzberg 发现这些因素是真正的激励因素，因为它们有可能产生满足感或满足感。激励因素与工作的性质有关，因此是工作本身的内在因素。它们在激励员工取得更高或更出色的绩效和努力方面非常有帮助。
工作认可和工作增长前景等激励因素的存在证明了对员工的高度激励。缺乏这些动力不会引起不满，而它们的存在会带来满足感。
从本质上讲，确定员工对其工作感觉的因素是激励因素，影响员工对其组织感觉的变量是环境或卫生因素。卫生因素的充分存在对于吸引员工加入组织至关重要。
基于这些因素，赫茨伯格得出结论，如果工作有前途和具有挑战性，人们就会感到有动力；是否存在增长前景；如果他们有责任和权力在工作中使用他们的小事和自由裁量权。为此，赫茨伯格建议将工作丰富化而不是工作扩大作为一种可行的激励策略。
Herzberg 对工作内容重要性的关注是对员工积极性的重大贡献。然而，赫茨伯格的双因素理论因其最初的研究证据仅限于 200 名工人而受到批评，他没有在满意度和绩效之间建立任何因果关系。
面向对象理论
员工的动机是内部因素，它驱使他/她完成与组织工作相关的活动。它驱使员工采取行动并做出决定，什么该做，什么不该做？
每个人都需要动力来实现某事或尽最大努力实现目标。但是，真正的赢家需要积极的态度，而不是动力和对赢的渴望。积极的态度使人能够朝着实现预期目标迈进。
具有不同心态的不同人在不同情况下表现不同，无论是在组织中还是在社会中。许多人对待任何工作都非常客观。当他们有一些具体的事实摆在他们面前时，他们会工作得更好，例如，该做什么和不该做什么。在此基础上，面向对象的动机理论蓬勃发展。
面向对象的动机理论描述了三种动机理论，如下所示 –
- 胡萝卜
- 鞭子
- 植物
上述三种激励方法适用于组织中具有不同心态和期望的不同人员。
当员工发现他/她的需求得到满足并且兴趣得到满足时，他/她就会受到激励。如果他的直接需要没有得到满足，他就完全没有动力，而且这种动力是无效的。因此，选择一种适当的方法来激励特定员工或员工群体本身就是一项艰巨的任务。
胡萝卜
在 20 中间th世纪，胡萝卜的激励方法是一个推车司机的想法，他/她将一根胡萝卜绑在棍子上，然后把它悬挂在拉着他/她的车的驴或马面前。当马/驴向前移向胡萝卜时，推车被拉动并向前移动。如此继续，直到推车司机到达他的目的地。
在这里，胡萝卜是作为鼓励马/驴拉车到达目的地的奖励。胡萝卜是现代组织可能是某些财务或非财务奖励，可以刺激员工以越来越快的速度工作以提供更好的绩效。T 带薪休假规定、安全和灵活的工作环境激励员工为组织尽其所能。
胡萝卜理论谈到通过激励和奖励来激励员工在他/她的工作中表现更好或表现最佳。这也可以是奖金、晋升和休假的形式，让员工有动力和快乐。
激励员工的胡萝卜方法是一种传统的激励理论，它断言在激励人们引发预期行为的同时，有时以金钱、晋升等形式给予奖励，有时对员工施加惩罚或威胁以迫使他们做出预期行为。期望的行为。胡萝卜加大棒方法基于强化原则，主要是在西方工业革命期间发展起来的。
鞭子
“鞭子”一词描述并代表了组织中员工的威胁和痛苦后果，以防员工未能达到一定程度。鞭子激励方法与胡萝卜方法相反。激励的鞭子或棍子方法保证威胁或惩罚以激发员工或工人的积极性，并且需要非常小心地处理，因为它对劳动力有相当大的不利影响。因为员工对它的看法是负面的。
在这里，鞭子是对在组织中工作的员工的一种威胁和惩罚，他们故意不遵守公司的政策、规则、条款和条件，表现很差，从而影响公司或组织的整体生产力。
在大场景或大俱乐部中，有时，威胁和后果可能包括终止和暂停。而在小情况或场景中，一根小棍子就足够了，包括没有奖励/奖励，没有认可和欣赏等。由于这种技术是短时间的激励因素，因此必须知道，在哪里使用和何时使用，最重要的是可以对谁使用该技术。
植物
由于胡萝卜和鞭子这两种激励方法在为组织中的员工提供激励方面取得了一定的成果。但它不会满足动机的完整方面。因此，基于一个简单前提的 Plant 方法应运而生。
由于植物需要营养元素的组合才能健康生长和提高生产力，因此员工需要正确的因素组合来激励。需要使用判断力来确保每个团队成员获得正确数量的每种激励因素。它需要在使用鞭子或胡萝卜之间取得适当的平衡。
植物，名称本身代表了积极的激励环境。在植物激励方法中，主管/上级有责任与下属和同级保持良好的融洽关系和健康的关系。
主管/上级在激励员工方面的作用如下 –
- 公平、平等地对待所有员工
- 为有需要的员工提供培训
- 提供适当和透明的沟通
- 随时随地为员工提供支持
- 保持良好的关系以获得更好的工作场所
员工激励 – 强化理论
强化激励理论旨在通过强化、惩罚和消除等手段使员工达到期望的激励水平。强化方法可以是正面的也可以是负面的，用于强化期望的行为。惩罚对员工的不良行为起到了威慑作用。灭绝是指减少不良行为的可能性。
强化理论是由 BF Skinner 及其同事提出的。它基于“效应定律”的概念，即个体对积极后果的行为趋于重复，而个体对消极后果的行为则趋于不重复。
斯金纳说：“被强化的行为往往会重复；没有得到加强的行为往往会消失或消失”。
引发后果的行为被称为操作性行为，强化理论研究操作性行为与相关后果之间的关系。这个过程被称为操作性条件反射，行为的改变是由于反应后给予的强化引起的。
这种动机理论完全关注个人采取某些行动时会发生什么。它与个人的内在状态没有任何关系，即个人的内在感受和驱动力被忽略了。
因此，应积极有效地设计组织的外部环境，以激励员工。该理论是分析个体行为控制机制的有力工具。
以下是控制员工行为的方法 –
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Positive Reinforcement – 正强化解释说，当员工给出积极和必要的行为时，对他们的反应应该是积极的。这会刺激行为的发生。由于这样做的积极结果，对表现良好的员工的奖励会增强他/她表现更好的愿望。
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负强化– 当某些威慑或障碍被移除并且员工在移除后对期望的行为做出反应时，就会发生负强化。例如，一名长途通勤的员工完成几个项目的速度比预期的要快；但是，当经理告诉他将项目带回家几天并完成时，这会刺激他/她按预期工作。通过消除负面刺激，期望的行为得到加强。
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惩罚– 惩罚是指施加负面后果或消除正面后果，以防止员工重复不良和不必要的行为。因此，它可以是正面的也可以是负面的。
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灭绝 –灭绝是指通过保留鼓励行为的积极强化或奖励来消除学习行为。
总而言之，强化理论围绕着后果影响行为的基本思想展开。带来奖励的后果会推动特定的行为，而惩罚的后果会减少行为的发生。最后但并非最不重要的是，既不给予奖励也不给予惩罚的后果结束了行为。该理论帮助管理人员根据当前情况选择正确的激励方法来激励员工。
员工激励 – 行为矫正
对组织行为的研究主要旨在确定如何使员工对工作保持兴趣和积极性。在这里，商业结合心理学和社会学的特征，了解员工在工作中的行为方式和原因。
工作环境在很大程度上改变了员工的行为。办公室的结构、改进的办公自动化设施、某些资源的可用性可能会影响员工的整体行为。影响行为的外部因素称为刺激。
使他们与众不同 动物训练师使用它来培养宠物和主人之间的服从性。同样，治疗师使用它来促进患者的健康行为。同样，我们甚至在与朋友和家人的关系中使用。
支持认知行为疗法的主要理论是，一个人的任何功能失调或不利行为都是由扎根于该人自己头脑中的消极想法或感知引起的。
不幸的是，自助认知行为修正可能是一个挑战，因为任何人都不愿意改变。而改变是这种疗法的基石。但是如果你有适当的纪律，你可以通过改变你的想法来改变你的行为，按照这些简单的步骤 –
注意你的想法
认知行为矫正的第一步也是最重要的一步是，你应该让自己准确地意识到自己的想法。如果你不熟悉它们，你就不可能改变你的想法。据观察，在许多人身上，他们在不知不觉中以自己的想法将自己的生活推向毁灭。
停止负面想法
能阻止你消极思想固化的人，只有你自己。你越是屈服于你的邪恶或消极的想法；阻止他们越困难。当您开始了解自己的消极想法时，请在心里告诉自己“停止”。这将需要高水平的意志力和精神意识，但通过耐心和练习，人们可以找到更简单的方法来识别消极的自我对话并制止它。如果你停止你的消极想法，你就不会改变或不再将它们转化为行为。
用积极代替消极
一旦你获得了停止消极想法的能力，你需要做的下一步就是用积极的想法迅速取代它们。这种思想替代过程是自助认知行为矫正疗法的一部分，您可以自己进行。这将有助于个人将他的消极想法完全转变为积极的想法。
坚持流程
这一步的一个也是唯一重要的组成部分是连续性。任何认知行为矫正过程的成功都取决于它。因此，请确保一旦您开始这样做，就坚持这个过程，直到您看到生活中的积极变化。这将帮助你让你的想法永远积极。
员工激励 – 期望理论
员工动机的期望理论基于马丁路德金的观察，“世界上所做的一切都是在希望中完成的”。心理学家 Victor H. Vroom 是推进和解释期望理论的先驱之一。该理论假设行为是由有意识的选择产生的结果，其目的是最大化快乐并最小化痛苦。
Vroom 说动机是个人对目标的期望值以及他或她看到实现该目标的机会。Vroom 模型依赖于价、期望和力。他说
力 = 价 × 期望
- 力量是一个人的动机的力量。
- 效价是个人选择结果的强度。
- 期望是特定事物产生期望结果的概率。
弗鲁姆的员工激励期望理论
Vroom 对理解动机和决策做出了巨大贡献，使人们能够确定他们在工作上花费的努力量。他确定员工的动机与他们对将要采取的行动的结果的看法以及他们对这个结果的个人偏好成正比。
Vroom 模型基于这样一种信念，即被激励的程度取决于人们期望作为他们工作表现的结果而获得的奖励的性质。作为一个理性的人，一个人试图最大化这种奖励的感知价值。如果人们确信某种特定行为会得到符合他们偏好和期望的结果，他们就会变得非常积极。实现他们期望的机会越多，他们的动机水平就越高。
Vroom 模型基于三个变量。因为模型是一个乘数，三个变量应该有很高的正值来暗示有动机的绩效选择。在变量为零的情况下，激励绩效的概率趋于零。
根据 Vroom 的说法，动机是效价、期望和工具的产物。它可以放在一个等式中，如下所示 –
动机 = 效价 × 期望 × 工具性
价– 价是个人作为行为目标所具有的吸引力程度。效价是主观的，与人们对结果或奖励的情绪有关。员工的表现既基于金钱、晋升、带薪休假、加薪等外在因素，也基于奖励和成就等内在因素。管理层必须找出员工的价值所在，并找出使他们失去动力的因素。
期望– 员工对他们正在做的事情的期望和信心水平因人而异。它受许多因素的影响，例如合适的资源、工作所需的技能和专业知识、获得完成指定任务所需的支持。管理层必须确保这些因素在组织中尽可能地可用。
工具性– 它是指员工对完成分配的工作后是否可能得到他们想要的东西的看法，即使管理层已承诺。管理层有责任确保履行对员工的承诺并让员工意识到这一点。
简而言之，弗鲁姆的期望理论围绕这样一个基本前提展开，即员工是理性的人，他们对任何分配的工作都有自己的期望和信心。它基于这样一种看法，即员工在一定程度上可以获得外在和内在因素，使他们能够为实现预期结果做出贡献。
期望是一个人在实现目标的能力方面的信念强度。那些希望获得管理层期望给予他们的奖励的人，由于卓越的表现，应该对他们的交付能力有坚定的信念。
对实现目标的感知结果没有积极导向的员工将具有零价。员工应该感到他/她愿意投入到工作中的努力会产生预期的结果。然而，Vroom 的期望理论在许多方面受到批评，例如 –
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该理论没有经过实证检验。
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把理论付诸实践，研究和应用是非常困难的。
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价不能用比率量表来衡量；每个价态都用所有其他价态来解释。
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该模型更多的是理论性而非实践性。它没有给经理解决激励问题的实际帮助。
员工激励 – 设定目标
正如我们所了解的，动机是员工绩效和激励的重要因素，许多行为学家提出了许多理论来激励在不同情况和不同地点等不同的人。在本章中，我们将讨论另一个动机理论称为“目标-设定动机理论”。
这个动机理论是由行为科学家埃德温洛克在 1960 年提出的。该理论指出，目标设定与任务绩效有着非常本质的联系。
员工激励的目标设定理论
无论人类做什么；他/她为了一个明确的目的或目标而这样做。组织为其员工设定了某些目标。员工为实现目标而努力的意愿是员工积极性的主要来源。设定目标会推动和指导员工了解需要实现的目标以及实现目标所需的努力。目标越明确，员工的绩效就越好。
目标是员工的动力，对员工在组织中的行为和绩效产生巨大影响。现代组织总是有自己的目标设定形式投入使用。目标管理 (MBO)、管理信息系统 (MIS) 和一系列现代管理计划是组织努力实现的既定目标。
设定有效目标的简单行为使人有更公平的机会实现目标。因此，设定目标与拥有目标一样重要。
目标设定理论的重要特征
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工作动机的主要来源是为实现目标而努力的意愿。与一般、模糊和简单的目标相比，拥有清晰、困难和特定的目标是更好的激励因素。
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目标应该具有挑战性和现实性。为了获得丰厚的回报，设定的目标应该是困难和具有挑战性的，这会产生实现它的热情。
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为了使目标更容易被接受，参与设定目标是非常重要的，这需要更多的员工参与。
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通过提供适当和更好的反馈将指导员工的行为，并有助于提高绩效，而不是缺乏反馈。这将使员工对自己的工作更加满意，并有助于目标困难中的澄清和规定
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明确而具体的目标将带来更好的绩效和更大的产出。制定明确且可衡量的目标，并附上完成的最后期限，可以避免误解
目标设定理论的结局
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自我效能– 个人的信念和自信是一个人有潜力完成某项任务的信心。一个人的自我效能水平越高，他/她在面临挑战性任务时付出的努力就越大，反之亦然。
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目标承诺– 目标设定理论假设个人将致力于他/她的目标，并且不会在没有实现目标的情况下将目标置于两者之间。目标承诺取决于以下因素 –
- 目标被公布、传播和公开
- 目标不应该被指定，而应该由自己设定
- 个人的目标应与组织的愿景和目标相匹配
员工激励 – SMART 目标设定
到现在为止，您一定已经明白，员工积极性是任何组织改善和发展的重要因素。而让员工有积极性，很重要的是，他/她应该被评估并为每个人设定目标。
目标设定使员工有动力，因为如果达到目标，相应的员工将获得奖励/奖励/赞赏。这反过来又使其他员工受到激励并有助于组织的发展。
目标和动机
目标和动机是紧密相连的。目标为行动提供方向，动机提供行动的能量，因此通过它们的结合，组织可以成功实现其目标。目标的设定应该能够激励员工。它们的设计应该使员工对实现这些目标具有优先权。
目标应该是具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的或 SMART 的，以便它们在现实中得以实现。模糊或笼统的目标很少能激励人们；而具体、清晰和明确的目标则激励他们朝着实现组织目标的方向前进。
为员工激励设定 SMART 目标
没有具体的、可衡量的、相关的和有时限的目标，实现这些目标几乎是不可能的。当目标变得 SMART 时，与模糊和通用的目标相比，实现这些目标所需的努力和时间更少。设定 SMART 目标意味着一个人可以澄清他们的想法，专注于他们的努力，有效地利用他们的时间和资源，并增加他们实现他们想要的生活的机会。
| Specific | 在现实地回答 6 W 之后，设定一个特定的或特定的目标。目标应该清晰明确。模糊不清的目标大多无益，因为它们缺乏足够的动力和方向。设定一个具体的目标需要对上述 6 个 Wh 问题做出令人满意的回答。 |
|---|---|
| Measurable | 目标的设定应该在组织的范围内。确切地说，要花费的资源、要参与的人员、可完成的时间等。除非员工在他们面前设定了可衡量的目标，否则他们无法跟上项目的进度并保持积极性。 |
| Attainable | 目标必须切合实际且可实现才能成功。通过设定一个可实现的目标，组织可以识别出之前被忽视的有助于实现目标的机会或资源。考虑到手头的限制，需要知道组织如何实现目标以及目标的现实程度。 |
| Realistic | 目标应该是现实的和相关的，并且必须看起来值得且有时限、匹配且人员配备得当。既定目标的相关性对于员工来说是一种更高层次的激励因素。 |
| Time Based | 每个目标都应该有一个时间维度。换句话说，一个目标应该有一个需要达到的最后期限。超出预定时间的目标实现可能被证明对组织没有价值和无用。 |
SMART 是一种有效的工具，它使实现某些目标的清晰度和重点需要变得清晰。它通过鼓励员工定义目标并设定完成日期来提高员工实现目标的能力。然而，SMART 被批评为不适合长期目标，因为它缺乏灵活性。
人格特质理论
员工激励的人格特质理论在现代日常管理系统中具有相当大的相关性。个性是指形成个人独特性格的一组品质或特征。
准确地说，当员工参与实现组织目标时，他/她的个性非常重要。无论是胡萝卜还是大棒政策都不会达到预期。分配给工人的工作必须适合他的个性或特征，因为工人所依赖的动力来自他个人的好恶。
员工性格激励
经过数十年的长期研究，各种行为科学家的研究论文创造了一个理论来解释为什么人们会在工作中表现出他们的表现。根据芒特和李的理论，员工的个性属于他们在生活中努力实现的高阶目标。
当与分配的工作相关的功能与他们的高阶目标一致时，员工会发现自己更有生产力和效率。如果员工的工作允许他或她实现更高层次的目标之一，如地位、自主权、成就和交流或名望，他们就会高度积极地采取更积极的行动，因为他们找到了一定程度的心理满足。
Mount 和 Li 使用五因素模型来描述人的个性。它们如下 –
- 外向/内向
- 宜人性
- 尽责
- 情绪稳定
- 开放体验
员工激励和士气
士气是指群体、组织或社会成员中普遍存在的整体“气候”。如果成员看起来高兴和满意，则士气高涨；另一方面，如果他们一针见血就反感、恼怒和争吵，那么组织中的士气就会很低。准确地说，士气是员工对组织及其环境的感受。
士气是动机的“副产品”。在有它的情况下，员工会表现出更好的表现并证明自己的生产力，另一方面，在没有它的情况下，他们的表现会低于预期。
简而言之，士气是员工的表现、行为和态度、观点和意见的融合——所有这些都汇集在他们的工作场景中，表现出员工对工作、工作条件和与雇主的关系的感受。个人的士气与成功实现目标的动机有关。
两种士气
高士气和积极性导致 –
- 良好的团队合作和更大的动力
- 提高生产力和效率
- 组织承诺和员工心中的归属感
- 立即识别和解决冲突
- 组织中的有效沟通
- 健康安全的工作环境
士气低落和动力不足导致 –
- 员工沮丧
- 组织中更大的不满和冲突
- 缺乏动力
- 员工缺勤率和离职率高
- 对上级和雇主的不满
- 恶劣的工作条件
- 生产力下降
员工激励 – 在职
管理是把事情做好的行为。工作场所经理的工作是通过员工完成工作。为此，经理应该能够激励他/她的员工。它并不像看起来那么简单。动机实践和理论是依赖于多个学科的困难学科。
尽管进行了大量的研究，但动机的主题并没有被清楚地理解，而且往往缺乏实践。要了解动机，就必须了解人性本身。
人性可以很简单，有时也可以很复杂。对人性的理解和欣赏是在工作场所有效激励员工的先决条件，因此与有效的管理和领导有关。
自我激励并不像看起来那么可行。一旦动机水平经历气压下降，就很难将其提高到所需的阶段。员工士气低落或缺乏动力会导致在工作场所和家中感到无聊、嗜睡和与世隔绝。
日常生活的暗流在很大程度上是一种消极的环境。恐惧、担心、抑郁和焦虑的状态使生活变得乏味单调，并不断拖延或推迟工作。它对缺乏动力的人有不稳定的影响。
许多研究人员已经找到了各种公认的方法来激发人们的积极性并专注于工作，从而使自己以更聪明或更有效的方式工作。
每天增加动力的步骤
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保持高能量水平，让自己获得动力。
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确定要完成的任务并尽可能具体
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确定你想要实现的目标并想象结束
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准备行动计划
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了解实现目标所需的技能，并在缺乏时获得它们
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分解目标小步骤一一涵盖
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承认小目标的完成，如果发现其中任何一个有困难，则进行修改
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与支持自己的人和环境一起营造令人鼓舞的氛围
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准备好嘲笑挫折并庆祝成功
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分析反馈并采取相应的行动，直到达到目标为止。
员工激励 – 关键因素
古语有云，牵马能引水，不能引马饮水；只有渴了才会喝。同样的逻辑适用于一般人。只有当他们有动力去做时，他们才会做他们想做的事或其他。无论是在车间还是在“象牙塔”中出类拔萃，他们都必须受到激励或驱使，无论是靠自己还是通过外部刺激。
如果人类找到适合他们性格类型的工作和组织，他们就会自我激励。如果他们没有被激励，他们可以通过上述章节中讨论的各种方法来激励。这是任何企业生存和成功的关键。
绩效被认为是能力和动机的函数，因此 –
工作绩效 = f（能力）（动机）
能力反过来又取决于教育、经验和培训，其提高是一个缓慢而漫长的过程。另一方面，动机可以迅速提高。有很多选择，一个没有经验的经理甚至可能不知道如何以及从哪里开始。
从广义上讲，有七人制激励策略–
- 正强化
- 有效的纪律和惩罚
- 公平待人
- 满足员工需求
- 设定工作相关目标
- 重组工作
- 基于工作绩效的奖励
这些是基本策略，尽管最终“食谱”中的组合会因工作场所情况而异。本质上，个人的实际状态与某些理想状态之间存在差距，而经理试图缩小这种差距。
如何创建一个有动力的组织？
只有员工有动力，组织的发展和壮大是不可能的；整个组织都需要受到激励。激励一个组织并不是一件容易的事。s 有动力的组织作为一个整体，这对于组织实现其目标的改进和成长是必要的。
动机与组织理论
尽管我们之前已经广泛讨论了激励，但尚未详细讨论人力资源部门的作用和组织文化在激励员工方面的作用。
正如组织理论指出的那样，需要激励员工发挥他们的潜力，并且有多种方法可以让他们实现并授权他们这样做。其中包括奖励制度在根据员工对外在或外在动机的需求来激励员工方面的作用，并为他们提供满足其内在或内在动机需求的机会。
例如，有很多像富达这样的跨国公司，人力资源经理与员工举行一对一的会议，以营造一种开放和包容的文化，在这种文化中，员工没有任何阻碍，并鼓励他们尽可能直率。
如何创造一份激励人心的工作？
工作环境会影响员工的工作表现和对工作的感受。激励人心的工作场所鼓励员工更加努力地工作，这使他们能够在您的业务取得成功的同时取得进步并取得成功。
当环境激励他们在办公室工作时，员工也可能对他们的工作更满意。金钱通常是员工的激励因素，但其他策略也有助于鼓励所有员工提高工作绩效。
如今，领导者正在寻找方法让员工在充满挑战的经济和商业环境中保持专注和积极性。随着裁员、冻结工资、休假和 401K 的削减，有很多领导者无法控制的坏消息会拖累团队。
激励环境是指员工比任何老板都更努力地推动自己。这是当人们全力以赴的时候，没有人在看，也没有人知道。他们付出 110% 是因为他们想要，而不是因为他们必须这样做。
以下是您可以遵循的一组想法，以在工作场所为员工创造动力 –
- 创造激励性工作
- 雇用“A”球员并摆脱“C”球员
- 不要微观管理
- 促进您团队的工作
- 放松规则和官僚主义
- 树立一个好榜样
- 在工作时间鼓励友情
- 为人们的价值付钱
员工激励 – 自我激励
自我激励是一种推动员工前进和行动的力量。它是人类实现任何既定目标的基本手段。它在设定充满活力的目标方面创造了创造力，并建立了对组织拥有实现目标所需的技能和能力的信心。
小型组织中的管理者或雇主需要自我激励，对他们来说，自我激励更为必要，因为他们需要激励他人。作为团队领导或经理，你会在工作中寻求安慰和指导，如果你给人的印象是你只是走过场，那么你缺乏动力可能会传染，并可能对组织造成灾难性的影响。所有的。
即使您只对自己负责，个人动机仍然至关重要。动机是让我们不放弃和拒绝早上起床的原因。提高我们个人的动力水平对于保持动力至关重要。
所以，最后我们到了一个阶段，个人或员工需要自我激励，因为一个自我激励的人会付出100%，因为他/她是被自己激励，而不是与任何其他外力。在本章中，我们将讨论如何使个人或员工自我激励。
员工在工作中的自我激励
以下是自我激励的方式/技巧 –
- 为您的愿景或目标准备清晰的路线图
- 确保与与您共事的人进行有效的沟通和融洽
- 发现您的兴趣领域并决定采取行动
- 自我确认设定的目标
- 监控并记录您的成功以观察进度
- 坚持持续学习
- 把你的大目标分解成小目标
- 以公平的方式工作并在与您共事的人之间建立信任
如何保持动力并完成工作？
即使在最好的情况下，保持动力也很困难。那么当你的待办事项清单长达四页时，你怎么能保持动力，你刚刚收到另一封拒绝信，你的成年孩子宣布了他搬回家的计划，汽车和洗衣机同时出现故障而你一天中找不到时间处理自己的个人项目？
我们知道那些流行心理学的指令是把你最健康的照片放在冰箱上，或者给自己写一张 100 万美元的支票，然后把它贴在你的电脑显示器上，或者在你的镜子上贴上肯定句，比如“我吸引了我完美的灵魂伴侣。”
以下是保持动力的七个步骤 –
- 设定目标并详细地将其可视化
- 列出你想要完成的原因
- 分解目标并设定目标
- 有策略，但要准备改变方向
- 获得您需要的帮助
- 预先确定如何处理萎靡不振的动机
- 不断检查你的原因
识别个人动机
激励因素因人而异。确定激励一个人的动机非常重要。
如果没有一套清晰、可识别的个人激励因素，很容易陷入动力不足的境地，或者依靠他人的动力让你继续前进。有时，我们无法依靠他人给我们提供我们认为需要的动力，而当您独自一人时，您需要激励自己。
确定你自己的个人动机需要一些自我认识和一些思考时间。
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你想从你的工作中得到什么？
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您是否乐意继续兑现工资支票，还是希望在公司进一步发展？
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您最初为什么申请这份工作，并且您即将实现该目标？
动机影响我们的行动和行为。它们是个人选择和行动背后的“原因”。了解他们的动机的个人可以更加了解具有不同动机的其他人。
一些关键动机如下 –
- 概念性目标和批判性
- 审美视觉意识
- 经济和物质利益的经济欲望
- 社会 真正关心他人的福祉
- 权力与权威
- 享受在权力的位置
- 以传统和习俗为中心的商业理念
如何最大化你的动机？
激励因素是动态的，他们需要定期评估以确定其在工作环境中的效用和相关性。
长期从事工作会降低您的紧迫感和动力。了解您的动力减弱的原因并确定使您失去动力的因素是组织的还是您的，这一点至关重要。想想十年前的你自己，以及你认为坚如磐石的原则。你现在是否仍然有同样的感觉，或者生活给了你不同的看法？
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当你开始工作时，可能是钱的问题，但可能是你现在有足够的钱。在这种情况下，想想你想做的事情会有所帮助，这些事情需要更多的钱休息一段时间去旅行，建造新房子，或者任何适合你的方式。这是一种最大化可能已经不再有效的旧激励因素的方法。
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也许你的动机之一是获得认可。在这种情况下，寻求指导新员工可能是有益的。虽然您可能已经实现了在这份工作中几乎所有的成就，但其他人会从您的经验中获益。
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获取过去激励您的因素并为未来更新它们是最大化您的激励因素的一种方法。此外，它有助于查看您的家庭和工作生活。
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推动自己尽可能多地取得成就最终会得到回报，尤其是当其他人不再推动你时，因为他们知道你有多优秀。
总而言之，激励因素会随着时间的流逝而失去其力量和效果。需要动力的人需要考虑到他/她的职位、时间和选择，转变为其他有用的动力。然而，让自己保持动力最重要的是积极的态度来获得动力。
