六西格码 – 快速指南

六西格码 – 快速指南

六西格码 – 介绍

六西格码是一个高度规范的流程，可帮助我们专注于开发和交付近乎完美的产品和服务。

六西格码的特点

  • 六西格码的目标是消除浪费和低效率，从而通过满足客户的期望来提高客户满意度。

  • 六西格码遵循结构化的方法，并为参与者定义了角色。

  • 六西格码是一种数据驱动的方法，需要为正在分析的过程收集准确的数据。

  • 六西格码是关于将结果放在财务报表上。

  • 六西格码是一种业务驱动的多维结构化方法 –

    • 改进流程
    • 降低缺陷
    • 减少过程可变性
    • 降低成本
    • 提高客户满意度
    • 增加利润

西格玛这个词是一个统计术语，用于衡量给定过程与完美的偏离程度。

六西格码背后的中心思想：如果你能衡量一个过程中有多少“缺陷”，你就可以系统地找出如何消除它们并尽可能接近“零缺陷”，具体来说，它意味着失败率百万分之 3.4 或 99.9997% 完美。

六西格码的关键概念

六西格码的核心是围绕几个关键概念。

  • 对质量至关重要– 对客户最重要的属性。

  • 缺陷– 未能交付客户想要的东西。

  • 流程能力– 您的流程可以提供什么。

  • 变化– 客户所见和所感。

  • 稳定的运营– 确保一致、可预测的流程，以改善客户的所见所闻。

  • 六西格码设计 – 旨在满足客户需求和过程能力。

我们的客户感受到差异，而不是平均值。因此，六西格码首先侧重于减少过程变异，然后是提高过程能力。

关于六西格码的神话

关于六西格码有几个神话和误解。其中一些在下面给出 –

  • 六西格码只关心减少缺陷。
  • 六西格码是用于生产或工程的过程。
  • 6 Sigma 不能应用于工程活动。
  • 六西格码使用难以理解的统计数据。
  • 六西格码只是训练。

六西格码的好处

六西格码提供吸引公司的六大好处 –

  • 产生持续的成功
  • 为每个人设定绩效目标
  • 为客户提升价值
  • 加快改进速度
  • 促进学习和异花授粉
  • 执行战略变革

六西格码的由来

  • 6 Sigma 起源于 1980 年代初的摩托罗拉，旨在在 5 年内将产品故障率降低 10 倍。

  • 工程师比尔史密斯发明了六西格码，但于 1993 年在摩托罗拉自助餐厅死于心脏病，他从来不知道他引发的热潮和争议的范围。

  • 六西格码基于各种质量管理理论（例如戴明的 14 点管理，朱兰的 10 步实现质量）。

六西格码——关键要素

六西格码过程改进的三个关键要素 –

  • 顾客
  • 流程
  • 雇员

顾客们

客户定义质量。他们期望性能、可靠性、有竞争力的价格、准时交货、服务、清晰正确的交易处理等等。这意味着提供客户需要的东西以获得客户的喜悦非常重要。

流程

定义流程以及定义其度量标准和措施是六西格码的核心方面。

在企业中，质量应该从客户的角度来看，因此我们必须从外到内查看定义的流程。

通过从客户的需求和流程了解交易生命周期，我们可以发现他们的所见所闻。这为识别流程中的薄弱环节提供了机会，然后我们可以改进它们。

员工

公司必须让所有员工都参与六西格码计划。公司必须为员工提供机会和激励，让他们集中自己的才能和能力来满足客户。

对于 6 Sigma 来说，重要的是所有团队成员都应该有明确的角色和可衡量的目标。

六西格码 – 组织

在六西格码计划下，组织的成员被分配了要扮演的特定角色，每个角色都有一个头衔。这种高度结构化的格式对于在整个组织中实施六西格码是必要的。

六西格码计划中有七个具体的职责或“角色领域”，如下所示。

领导

领导团队或委员会定义六西格码过程中的目标和目的。正如企业领导者为实现目标设定基调和路线一样，六西格码委员会设定了团队要实现的目标。以下是领导委员会职责清单 –

  • 定义六西格码计划的目的
  • 解释结果将如何使客户受益
  • 设定工作时间表和临时截止日期
  • 制定审查和监督手段
  • 支持团队成员并捍卫既定职位

赞助

六西格码赞助商是了解六西格码并致力于其成功的高级个人。担任发起人角色的个人充当正在进行的六西格码项目的问题解决者。六西格码通常由一名全职的高级冠军领导，例如执行副总裁。

发起人是流程和系统的所有者，他们帮助启动和协调其职责范围内的六西格码改进活动。

实施负责人

负责监督 6 Sigma 团队工作的人是实施领导者，他通过确保团队的工作以预期的方式完成来支持领导委员会。

确保实施计划的成功和解决出现的问题、根据需要进行培训以及协助发起人激励团队是实施领导者的一些关键职责。

教练

教练是六西格码专家或顾问，负责制定时间表、定义项目结果、调解冲突或处理对项目的阻力。

职责包括作为发起人和领导的中间人，安排团队的工作，确定和定义项目的预期结果，调解分歧、冲突和对项目的抵制，并在项目发生时确定成功。

队长

它是负责监督团队工作并充当发起人和团队成员之间的中间人的个人。

职责包括与发起人沟通确定项目目标和基本原理，挑选和协助团队成员和其他资源，使项目按计划进行，并在完成时跟踪过程中的步骤。

队员

从事六西格码项目的员工，在项目中承担特定职责，并有完成特定项目目标的截止日期。

团队成员执行特定的六西格码任务，并在定义的项目时间表内与团队的其他成员合作，以实现特定的目标。

流程负责人

在 6 Sigma 团队完成工作后负责流程的个人。

角色腰带的扩展定义 – 颜色

将腰带颜色分配给各种角色来自于明显的来源，武术。根据经验和专业知识，以下角色在过去一年中发生了变化。

注意– 皮带名称是用于定义专业知识和经验水平的工具。它们不会改变或取代六西格码过程中的组织角色。

黑带

拥有这条腰带的人达到了最高的技能水平，是各种技术的经验丰富的专家。在应用于六西格码计划时，被指定为黑带的个人已经完成了全面的内部培训计划，并拥有多个项目的工作经验。

黑带持有者通常被赋予团队领导的角色，负责执行和调度的人。

黑带大师

与团队或其领导打交道的人；但不是团队本身的直接成员。这可能相当于教练所扮演的角色，或者对于技术性更强、更复杂的项目。

黑带大师可以回答程序问题并解决出现的技术问题。

绿化带

绿带指定也可以属于团队负责人或直接与团队负责人合作的团队成员。

绿带的经验不如黑带，但在团队中扮演着关键角色。

六西格码 – 开始

为 6 Sigma 做准备的起点是验证您是否准备好接受这样的变革。“有更好的方法来运营您的组织。”

六西格码适合您吗？

在进行准备情况评估时，您需要考虑许多基本问题和事实 –

  • 公司的战略路线是否清晰？

  • 业务是否健康到足以满足分析师和投资者的期望？

  • 对于组织的未来，是否有一个可以很好理解并始终如一地传达的强烈主题或愿景？

  • 组织是否擅长有效和高效地应对新环境？

  • 评估当前的整体业务成果。

  • 评估我们如何有效地关注和满足客户的要求。

  • 评估我们的运营效率。

  • 您当前的改进和变更管理系统的效果如何？

  • 您的跨职能流程管理得如何？

  • 哪些其他变革努力或活动可能与六西格码计划相冲突或支持六西格码计划？

  • 六西格码需要投资。如果您无法为未来或当前的回报提供可靠的理由，那么最好远离。

  • 如果您已经提供了强大、有效的性能和流程改进方案，那么您为什么需要六西格码？

在决定是否应该使用六西格码之前，可能有很多问题需要回答以进行广泛的评估。这可能需要时间和与六西格码专家的彻底协商才能做出更好的决定。

六西格码实施的成本

一些最重要的六西格码预算项目可以包括以下内容 –

  • 专为全职工作的个人提供直接工资。

  • 主管、团队成员、流程所有者和其他参与数据收集和测量等活动的时间的间接工资单。

  • 培训和咨询费用，用于教授六西格码技能并获得有关如何使努力成功的建议。

  • 改进实施成本。

六西格码启动

现在您已决定采用六西格码。那么接下来是什么？

在组织内部署六西格码是一大步，涉及许多活动，包括定义、衡量、分析、改进和控制阶段。以下是组织在开始实施六西格码时所需的一些步骤。

  • 规划您自己的路线– 可能有很多通往六西格码的路径，但最好的是适合您的组织的路径。

  • 定义你的目标– 决定你想要实现的目标很重要，优先级很重要。

  • 坚持可行– 制定您的计划，使其能够与您的影响、资源和范围相匹配。

  • 准备领导者– 他们需要启动和指导六西格码努力。

  • 创建六西格码组织– 这包括准备黑带和其他角色并为其分配职责。

  • 培训组织– 除了黑带，还需要向组织中的所有员工传授六西格码的培训。

  • 试点六西格码努力– 试点可以应用于六西格码的任何方面，包括源自流程改进或设计重新设计项目的解决方案。

六西格码项目选择

六西格码中最困难的挑战之一是选择最合适的问题来解决。通常有两种生成项目的方法 –

  • 自上而下– 这种方法通常与业务战略相关，并与客户需求保持一致。主要弱点是它们的范围太广，无法及时完成（大多数 6 西格玛项目预计将在 3-6 个月内完成）。

  • 自下而上– 在这种方法中，黑带选择非常适合团队能力的项目。这种方法的一个主要缺点是，项目可能与管理层的战略关注点没有直接联系，因此得不到高层的支持和认可。

六西格码 – 方法论

六西格码有两种关键方法 –

  • DMAIC – 它是指用于改进流程的数据驱动的质量策略。此方法用于改进现有业务流程。

  • DMADV – 它是指用于设计产品和流程的数据驱动的质量策略。这种方法用于创建新的产品设计或流程设计，从而产生更可预测、成熟和无缺陷的性能。

还有一种称为DFSS – 六西格玛设计的方法。DFSS 是一种数据驱动的质量策略，用于从头开始设计或重新设计产品或服务。

有时 DMAIC 项目可能会变成 DFSS 项目，因为相关流程需要完全重新设计才能实现所需的改进程度。

DMAIC方法论

该方法包括以下五个步骤。

d efine – >中号easure – >甲nalyze – >余的mProve – > Ç ONTROL

  • 定义– 定义需要解决的问题或项目目标。

  • Measure – 测量问题和产生问题的过程。

  • 分析– 分析数据和流程以确定缺陷和机会的根本原因。

  • 改进– 通过寻找修复、减少和防止未来问题的解决方案来改进流程。

  • 控制– 实施、控制和维持改进解决方案，使流程保持在新的进程中。

我们将在后续章节中更多地讨论 DMAIC 方法论。

DMADV方法论

这种方法包括五个步骤 –

d efine – >中号easure – >甲nalyze – > d ESIGN – > V erify

  • 定义– 定义需要解决的问题或项目目标。

  • 测量– 测量和确定客户的需求和规格。

  • 分析– 分析流程以满足客户需求。

  • 设计– 设计满足客户需求的流程。

  • 验证– 验证设计性能和满足客户需求的能力。

DFSS方法论

DFSS 是一门独立的新兴学科，与六西格码质量流程相关。这是一种利用工具、培训和测量的系统方法，使我们能够设计满足客户期望的产品和流程，并且可以在 6 西格码质量水平下生产。

这种方法可以有以下五个步骤。

d efine – >我dentify – > d ESIGN – > ö ptimize – > V erify

  • 定义– 定义客户想要什么，或者他们不想要什么。

  • 识别– 识别客户和项目。

  • 设计– 设计满足客户需求的流程。

  • 优化– 确定过程能力并优化设计。

  • 验证– 测试、验证和验证设计。

六西格码 – 定义阶段

六西格码的应用有五个高级步骤来提高输出质量。第一步是定义。在定义阶段，执行四项主要任务。

项目团队正在组建中

执行两项活动 –

  • 确定谁需要加入团队。
  • 每个人将扮演什么角色？

挑选合适的团队成员可能是一个艰难的决定，尤其是在项目涉及大量部门的情况下。在这样的项目中，将它们分解成更小的部分并努力完成一系列分阶段的项目可能是明智的。

记录客户核心业务流程

每个项目都有客户。客户是过程中产品或服务的接受者，其目标是改进。每个客户都有一个或多个来自他或她的供应商的需求。对于提供的每一种需求，都有针对需求的要求。需求是决定客户是否对所提供的产品或服务感到满意的需求特征。因此，记录客户需求和相关要求。

记录了一组业务流程。这些过程将被执行以满足客户的要求并解决他们的关键质量问题。

制定项目章程

这是一份文件，它为项目命名，通过在简短的陈述中解释业务案例来总结项目，并列出项目范围和目标。项目章程具有以下组成部分 –

  • 项目名
  • 商业案例
  • 项目范围
  • 项目目标
  • 里程碑
  • 特殊要求
  • 特殊假设
  • 项目团队的角色和职责

制定 SIPOC 流程图

流程被定义为一系列步骤和活动，这些步骤和活动接受输入、增加价值并产生输出。

SIPOC 是一个流程图，可识别项目的以下所有元素 –

  • 小号uppliers

  • 我NPUT

  • P rocess

  • Ø本安输出

  • ç ustomers

SIPOC 流程图对于识别至关重要 –

  • 当前进程发生的方式。

  • 如何在 DMAIC 的其余阶段修改和改进这些流程。

结论

在设计阶段结束时，您应该知道客户或最终用户是谁、他们的阻力问题和要求。您还应该清楚地了解项目的目标和范围，包括预算、时间限制和截止日期。

6 Sigma – 测量相位

在测量阶段，核心业务流程的整体性能被测量。

测量阶段包含三个重要部分。

数据收集计划和数据收集

准备数据收集计划以收集所需的数据。该计划包括需要收集什么类型的数据，数据的来源是什么等。收集数据的原因是确定当前流程需要改进的领域。

您从三个主要来源收集数据：输入、过程和输出。

  • 输入源是生成过程的地方。

  • 过程数据是指效率测试：时间要求、成本、价值、缺陷或错误以及在过程中花费的劳动力。

  • 产出是效率的衡量标准。

数据评估

在此阶段，对收集的数据进行评估并计算 sigma。它给出了大致的缺陷数。

  • 六西格码缺陷被定义为客户规格之外的任何东西。

  • 六西格码机会是缺陷机会的总数。

首先，我们计算每百万机会的缺陷数（DPMO），并基于从预定义的表格中确定 Sigma –

                   Number of defects 
DPMO =   ------------------------------------------- x 1,000,000
           Number of Units x Number of opportunities

如上所述，缺陷数是发现的缺陷总数，单元数是生产的单元数，机会数是指产生缺陷的方法数。

例如，食品订购交付项目团队检查了 50 次交付并发现以下内容 –

  • 交货不准时 (13)
  • 点菜不按顺序 (3)
  • 食物不新鲜 (0)

所以现在，DPMO 将如下 –

         13 + 3
DPMO = ----------- x 1,000,000 = 106,666.7
         50 x 3

根据给出的 Sigma 转化率表，每百万机会低于 106,666.7 个缺陷相当于 sigma 性能介于 2.7 和 2.8 之间。

这是在我们进行项目时用于衡量结果的方法。这个起点使我们能够定位这些过程的原因和结果，并寻找缺陷点，以便改进程序。

失效模式和影响分析 – FMEA

测量阶段的最后一段称为 FMEA。它是指在缺陷发生之前预防它们。FMEA 过程通常包括以三种方式对可能的缺陷或故障进行评级 –

  • 出现问题的可能性。
  • 检测缺陷的能力。
  • 缺陷的严重程度。

您可以使用评分量表。例如，从 1 到 10 对这三个领域中的每一个进行评分，1 是最低的 FMEA 级别，10 是最高的。级别越高，评级越严重。因此，高 FMEA 表明需要在整个过程中设计和实施改进的测量步骤。这将具有防止缺陷的效果。显然，如果缺陷的可能性很低，则无需在此过程上花费大量时间。

收益率到西格玛转换表

Yield % 西格玛 每百万机会的缺陷
99.9997 6.00 3.4
99.9995 5.92 5
99.9992 5.81 8
99.9990 5.76 10
99.9980 5.61 20
99.9970 5.51 30
99.9960 5.44 40
99.9930 5.31 70
99.9900 5.22 100
99.9850 5.12 150
99.9770 5.00 230
99.9670 4.91 330
99.9520 4.80 480
99.9320 4.70 680
99.9040 4.60 960
99.8650 4.50 1350
99.8140 4.40 1860
99.7450 4.30 2550
99.6540 4.20 3460
99.5340 4.10 4660
99.3790 4.00 6210
99.1810 3.90 8190
98.9300 3.80 10700
98.6100 3.70 13900
98.2200 3.60 17800
97.7300 3.50 22700
97.1300 3.40 28700
96.4100 3.30 35900
95.5400 3.20 44600
94.5200 3.10 54800
93.3200 3.00 66800
91.9200 2.90 80800
90.3200 2.80 96800
88.5000 2.70 115000
86.5000 2.60 135000
84.2000 2.50 158000
81.6000 2.40 184000
78.8000 2.30 212000
75.8000 2.20 242000
72.6000 2.10 274000
69.2000 2.00 308000
65.6000 1.90 344000
61.8000 1.80 382000
58.0000 1.70 420000
54.0000 1.60 460000
50.0000 1.50 500000
46.0000 1.40 540000
43.0000 1.32 570000
39.0000 1.22 610000
35.0000 1.11 650000
31.0000 1.00 690000
28.0000 0.92 720000
25.0000 0.83 750000
22.0000 0.73 780000
19.0000 0.62 810000
16.0000 0.51 840000
14.0000 0.42 860000
12.0000 0.33 880000
10.0000 0.22 900000
8.0000 0.09 920000

六西格码 – 分析阶段

六西格码旨在定义缺陷的原因，测量这些缺陷，并分析它们以减少它们。我们考虑了有助于促进项目目标的五种特定类型的分析。它们是源、过程、数据、资源和通信分析。现在我们将详细了解它们。

来源分析

这也称为根本原因分析。它试图找到源自信息源或工作生成的缺陷。在找到问题的根本原因后，我们会尝试解决问题，然后才能消除产品中的缺陷。

根本原因分析的三个步骤

  • 开放步骤– 在此阶段，项目团队对当前 sigma 性能的所有可能解释进行头脑风暴。

  • 缩小步骤– 在此阶段，项目团队缩小了当前 sigma 性能的可能解释列表。

  • 关闭步骤– 在此阶段，项目团队验证缩小的解释 sigma 性能的解释列表。

过程分析

分析数字以找出流程的运行情况，与可能的情况和竞争对手的情况进行比较。

流程分析包括创建更详细的流程地图，并分析更详细的地图，其中存在最大的低效率。

源分析通常很难与过程分析区分开来。该过程是指材料、信息或请求从一个地方到另一个地方的精确移动。

数据分析

使用措施和数据（那些已经收集的或在分析阶段收集的新数据）来辨别有关问题的模式、趋势或其他因素，这些因素暗示或证明/反驳了问题的可能原因。

数据本身可能有缺陷。可能存在产品或交付物未提供所有所需信息的情况。因此，分析数据以找出缺陷，并在我们期望消除产品缺陷之前尝试解决问题。

资源分析

我们还需要确保所有影响流程的部门的员工都接受了适当的培训。如果培训不足，您希望将其确定为缺陷的原因。

其他资源包括制造、加工和交付货物所需的原材料。例如，如果会计部门没有按时支付供应商账单，因此供应商拖延了一批运输用品，就会成为资源问题。

沟通分析

大多数缺陷较多的流程的共同问题之一是沟通不畅。客户与零售店之间的经典互动值得研究，因为在这种情况下，许多常见的沟通问题都很明显。

内部客户也会出现相同类型的问题，即使我们可能不会将事件序列识别为客户服务问题。

从两个角度看待问题的练习是有益的。供应商希望根据商定的条款付款，但会计部门希望使其批处理统一且高效。在这些类型的群体之间，这种脱节表明了沟通分析的重要性。

结论

分析可以采取多种形式。一些六西格码程序倾向于使用大量图表和工作表，而其他人则更喜欢讨论和列表制作。有许多工具可用于执行分析，如箱线图、因果图、渐进分析、排名、帕累托分析、优先级矩阵、价值分析等。 正确的程序是最适合您的团队的程序，前提是最终结果是成功的。

六西格码 – 改进阶段

如果项目团队在根本原因分析阶段做的很彻底，DMAIC 的改进阶段可以是快速、轻松和令人满意的工作。

改进阶段的目标是确定改进突破，确定高收益替代方案，选择首选方法，设计未来状态，确定新的 Sigma 级别，执行成本/收益分析，设计仪表板/记分卡，并创建初步实施计划。

  • 确定改进突破 –

    • 应用产生创意的工具和技术来确定消除根本原因的潜在解决方案。

  • 识别/选择高增益替代品 –

    • 制定标准来评估候选改进解决方案。

    • 系统地和整体地思考。

    • 根据解决方案评估标准对候选解决方案进行优先级排序和评估。

    • 对最高价值的解决方案进行可行性评估。

    • 制定初步解决方案时间表和成本效益分析，以帮助提出建议和未来实施规划。

一旦我们发现缺陷的原因，改进就可能涉及一个简单的修复。但是，在某些情况下，我们可能还需要使用其他工具。这些包括 –

  • 解决方案替代方案
  • 解决方案替代实验
  • 规划未来的变化

6 Sigma – 控制阶段

DMAIC 的最后一个阶段是控制，在此阶段我们确保流程继续正常运行、产生所需的输出结果并保持质量水平。您将关注控制的四个具体方面，如下所示。

质量控制

控制的最终目的是全面保证达到高标准。客户的期望取决于此，因此控制与质量有内在联系。

由于六西格码的目的是通过减少缺陷来改进整体过程，因此质量控制是保持整个过程正常进行的必要方法；使我们能够发现问题并解决它；以及判断项目执行和实施的有效性。

质量是六西格码哲学的核心。减少缺陷与追求完美息息相关。无论我们是否达到完美，努力定义了我们对质量本身的态度。

标准化

标准化使流程尽可能顺利进行。在制造环境中，标准化的价值已被反复证明。

我们需要为流程设计一个控制功能，以便以标准化的方式管理大部分工作。

控制方法和替代方案

对现有流程的任何更改的新流程的开发都需要开发程序来控制工作流程。

当无法以正常方式管理流程时，我们需要提出替代方案，而不是强制遵守标准化方法。

发生缺陷时的响应

控制过程的最后一步是知道一旦发现缺陷如何响应。程序中最有可能发生缺陷的薄弱环节可以而且应该被仔细监控，以便在流程继续之前发现并修复缺陷。

对缺陷的响应可能是完全防止发现的缺陷变成缺陷。在设计最好的系统中，缺陷可以减少到接近于零，因此我们实际上可能相信可以达到 6 Sigma。

结论

项目团队决定如何在技术上控制新改进的过程并创建响应计划以确保新过程，并保持改进后的 sigma 性能。

六西格码 – 技术工具

本章概述了 10 个最重要的技术工具，六西格码团队成员在学习 DMAIC 方法时需要掌握这些工具。

虽然这些工具本质上被认为是技术性的，但它们中的大多数都相对容易学习和应用。它们按照它们在 DMAIC 方法中的使用顺序进行介绍。

工具 #1 – 质量关键 (CTQ) 树

在 DMAIC 的设计阶段使用关键质量树。它用于集思广益并验证客户对流程的需求和要求，有针对性地进行改进。

创建 CTQ 树的步骤如下 –

  • 确定目标改进过程的客户。

  • 确定客户的需求。

  • 确定需求的第一级需求，即决定客户是否满意需求的需求的某些特征。

  • 如有必要，深入了解需求的更详细级别。

工具#2 – 流程图

在定义阶段，项目团队创建多个流程图中的第一个。过程图是过程中旨在改进的当前步骤的图片。

流程图有五个主要工作类别，从识别流程的供应商、供应商提供的输入、流程名称、流程输出和流程的客户。这些步骤中的每一个都总结为 SIPOC，以向团队指示完成流程图必须执行的步骤。

工具 #3 – 直方图

该工具用于 DMAIC 的分析阶段。项目团队审查在 DMAIC 的测量阶段收集的数据。

通常建议将数据组织成图形或图表，这样更容易理解数据对流程的看法。

数据有两种类型 – 离散数据（通过/不通过、失败或通过）和连续数据（时间、高度等）。

工具 #4 – 帕累托图

直方图对于连续数据很有用，同样，当数据是离散的时，大多数团队都会创建帕累托图。离散数据是计数数据——通过/不通过、关闭/开启、是/否和缺陷/无缺陷类型数据。

意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）在 16 世纪用数学证明了世界上 80% 的财富由 20% 的人口控制。这个 80-20 规则最终被证明适用于经济学以外的领域。

在处理离散数据时，项目团队应该为出现缺陷的原因创建原因代码，并将数据计数和归类为这些原因代码，并应准备帕累托图。

工具 #5 – 过程总结工作表

六西格码项目团队的目标是提高有效性和效率。效率是根据成本、时间、劳动力或价值来衡量的。

流程摘要工作表是子流程图的“汇总”，表明哪些步骤在流程中增加了价值，哪些步骤没有增加价值。

工具 #6 – 因果图

帮助项目团队确定根本原因的最重要工具是因果图。该工具捕获项目团队的所有想法，以及他们认为当前 sigma 性能背后的根本原因，并最终帮助找到问题的根本原因。

工具 #7 – 散点图

一旦在使用因果图后对想法进行了优先排序，项目团队所做的最重要的事情就是用事实和数据验证剩余的想法。

散点图考虑了根本原因并跟踪相应的数据，作为团队正在努力改进的响应。团队可以通过三种方法之一验证有关根本因果关系的想法。使用基本数据收集、设计实验或通过散点图。

工具 #8 – 亲和图

亲和图用于帮助将大量想法归类为主要主题或类别。当团队准备在 DMAIC 的改进阶段集思广益解决方案时，它特别有用。创建亲和力图的步骤是 –

  • 让每个团队成员在一张便利贴上写下一个想法并随机张贴在墙上。

  • 在阅读想法以进行澄清时，将想法分类到类似的组中。

  • 为它下面的每个一般类别的想法创建一个“标题”卡。

工具 #9 – 运行图

我们已经讨论了直方图和帕累托图。将这两种工具视为类似于拍摄过程快照的相机。但是运行图类似于摄像机，随着时间的推移记录一些过程元素。

工具 #10 – 控制图

与运行图类似，控制图使用运行图中的数据来确定控制上限和下限。控制限是高于和低于数据平均值的预期变异限制。这些限制是用数学方法计算出来的，并用虚线表示。

结论

我们看到了项目团队成员在 6 Sigma 团队中使用的 10 种主​​要技术工具。这些不是六西格码团队可能使用的唯一工具。但是，此处涵盖的工具是每个团队成员最常了解和了解的工具。

六西格码 – 缺陷指标

在我们继续之前，让我们定义两个术语 –

  • 六西格码缺陷被定义为客户规格之外的任何东西。

  • 六西格码机会是缺陷机会的总数。

本章提供了一个列表公式，通常用于衡量与 6 Sigma 缺陷相关的不同指标。

单位缺陷数 – DPU

         Total Number of Defects
DPU =    ------------------------
         Total number of Product Units

可以使用泊松分布预测在具有给定 DPU 率的样本中出现“r”个缺陷的概率。

总机会 – TO

TO = Total number of Product Units x Opportunities

每个机会的缺陷 – DPO

         Total Number of Defects
DPO =    ------------------------
         Total Opportunity

每百万机会的缺陷 – DPMO

DPMO =   DPO x 1,000,000

然后可以使用6 Sigma 测量阶段中给出的产量到 Sigma 转换表将每百万机会的缺陷数或 DPMO 转换为 sigma 值。

根据转换表 –

6 Sigma = 3.4 DPMO

如何找到您的 Sigma 级别

  • 明确定义客户的明确要求。
  • 计算出现的缺陷数。
  • 确定没有缺陷的物品的产量百分比。
  • 使用转换表来确定 DPMO 和 Sigma 级别。

简化的西格玛换算表

If your yield is 您的 DPMO 是 你的西格玛是
30.9% 690,000 1.0
62.9% 308,000 2.0
93.3 66,800 3.0
99.4 6,210 4.0
99.98 320 5.0
99.9997 3.4 6.0

六西格码 – 总结

我们可以总结以下几点 –

  • 六西格码是质量改进的哲学。

  • 六西格码是百万机会中有 3.4 个缺陷 (DPMO)。

  • 六西格码的组成部分是客户、流程和员工。

  • 六西格码实施需要以下角色 –

    • 商业领袖

    • 赞助

    • 黑带

    • 黑带大师

    • 绿化带

  • 六西格码的通用循环包括以下阶段：定义、测量、分析、改进和控制。

  • 六西格码致力于“以客户为中心”。

六西格码 – 词汇表

本介绍性教程仅提供了六西格码的一瞥，绝不是全面的。我们建议我们的读者探索网络上可用的其他资源，以收集有关六西格码的更多信息。为了读者的利益，我们在资源部分列出了一些资源。

下面给出的是六西格码领域中常用的术语表 –

“原样”流程图

它描述了当前的过程。“原样”流程图通常以多个输入选项、瓶颈和多个交接、检查和返工循环为特征。

“应该”流程图

DMAIC 和 iDMAIC 项目中使用的流程的新版本和改进版本的描述，其中删除了所有非增值步骤。

亲和力图表

亲和图是一种用于组织来自许多人的大量信息的工具。它通常与头脑风暴和其他创造性思维活动一起使用。这些想法通常写在便签上，然后分类为类似想法的分组。

分析阶段 (DMAIC)

分析阶段确定问题的根本原因并用数据进行确认。

区域 SIXSIGMA 理事会

领导小组（区域副总裁、AMD、AD、MBB，通常还有总经理）指导组织内质量和 SIXSIGMA 的实施；建立、审查和支持 SIXSIGMA DMAIC 和 iDMAIC 项目的进展。

假设破坏

一种提问过程，有助于识别和消除阻碍人们提出或寻求最佳解决方案的先入之见或盲点。

属性数据

它识别任何未在无限可分尺度上量化的数据。包括特征（例如地区、位置、房间类型…）或类别（例如性别：男性/女性…）的计数、比例或百分比。这与不限于类别（例如美元成本）的“连续”数据形成对比。

平衡计分卡

它将正在进行的措施分为几个重要领域，例如财务、流程、人员和创新。它用作演示工具，向发起人、高级管理层和其他人通报业务或流程的进展情况；对流程所有者也很有用。

基线测量

在任何解决方案启动之前，反映改进项目开始时存在的性能水平的数据。它是稍后要与“之后”视图进行比较的“之前”快照。

最佳实践

一个已完成的项目（通常，但并不总是一个 6 Sigma 项目），在满足以下三个条件的基础上对其他资产的使用特别有价值：成功、可转移性和收益实现速度

黑带

一名完全分配到六西格码并接受过 DMAIC 方法、分析工具和团队领导技能培训的助理。黑带负责指导DMAIC项目完成。他们领导 DMAIC 项目，协助 Quick Hits 并为 iDMAIC 转移项目提供指导和专家支持。他们在最佳实践和创新转移项目中的作用是协助和指导导入团队使用 DMAIC 工具和方法。

两者/和

这是一个缩小/选择过程，旨在确定解决方案的想法，这些想法是相似的 (AND) 并且即使在不相似的想法 (BOTH) 时也可以一起工作。这种技术可以帮助团队寻求想法的联系和组合，以开发更好、更可行的解决方案。

箱形图

它是数据分组的图形显示，将分组与一个图表上的其他分组进行比较。该工具的一个示例是查看不同前台员工登记入住时间的变化。

质量关键 (CTQ)

指客户认为在任何给定流程中重要的内容。收集客户数据的声音会导致 CTQ 的发现，这些 CTQ 被转化为可以衡量的不同需求。

因果图（鱼骨/石川）

用于为特定效果（鱼的头部）提出根本原因（“鱼的骨头”）的头脑风暴工具。这可以与亲和图结合使用以确定主要类别。也常与“5 个为什么”技术结合使用，以帮助人们了解根本原因。

宪章

它是一个团队文件，定义了改进项目的背景、细节和计划。它包括业务案例、问题和目标陈述、约束和假设、角色、初步计划和范围。

检查表

预先设置供人们在数据收集中使用的表格、表格或工作表；它允许以一致的方式收集分层数据。

常见原因变异

这是对流程的正常日常影响。这种形式的变化通常更难消除，需要对流程进行更改。由常见原因引起的问题被称为“慢性疼痛”。

复杂度矩阵

用于帮助团队确定项目复杂程度的工具。

连续数据

在可以无限分割的连续尺度上测量的任何数量；主要类型包括时间、美元、尺寸、重量、温度和速度。

控制阶段 (DMAIC)

DMAIC 中的控制阶段评估解决方案和计划，标准化解决方案，并概述持续改进的步骤，包括在其他地方使用解决方案的机会。

控制图

它是一个专门的图表，显示随时间变化的过程性能，显示平均控制上限和下限，并帮助确定常见（通常）原因或特殊（异常）原因的影响。

相关性

它是衡量两个变量相关程度的指标。计算它以量化两个变量之间关系的强度。

劣质成本 (COPQ)

它是一种财务衡量指标，用于描述流程中由于内部和外部故障而导致的问题的影响，包括交接、返工、浪费或报废、检查和其他非增值活动的劳动力和材料成本。

过程能力（Cpk 或 Cp）

过程能力是过程满足顾客要求的程度。

标准矩阵

当必须根据关键因素（如成本、易于实施、对客户的影响等）权衡潜在选择时，它是一种决策工具。它鼓励在决策中使用事实、数据和明确的业务目标。

顾客

它是接收过程输出产品或服务的内部或外部人员/组织。

客户要求

他们定义客户的需求和期望；转化为可衡量的术语并在流程中使用，以确保符合客户的需求。

周期

完成一个过程从开始到结束所需的时间。它包括实际工作时间和等待时间。

定义、测量、分析、设计和验证 (DMADV)

它描述了 SIXSIGMA 工具在设计新产品和流程方面的应用。

DMAIC

流程改进/管理系统的首字母缩写词，代表定义、测量、分析、改进和控制；为流程改进、设计或重新设计应用程序提供结构。

DMAIC 1 培训

它是针对黑带大师、黑带和绿带的 DMAIC 培训。本课程从 SIXSIGMA 问题解决方法 (DMAIC) 开始，重点介绍定义、测量和部分分析的第一步。

DMAIC 2 培训

它是针对黑带大师、黑带和绿带的 DMAIC 培训。本课程是DMAIC方法的总结，完成Analyze、Improved、Control。

DMAIC 3 培训

这是黑带大师的DMAIC培训。本课程加深了参与者对解决问题和统计工具的掌握。

DMAIC项目

遵循由黑带领导的 DMAIC 方法的项目；通常持续 3-4 个月，并且可以跨越功能边界。DMAIC 项目侧重于使用定义、测量、分析、改进和控制 5 个步骤改进现有流程。

每百万机会的缺陷数 (DPMO)

SIXSIGMA 计划中使用的计算方法通过指示流程中每百万机会的缺陷数量来显示流程“更好”或“更差”的程度。

仪表板（或流程记分卡）

它是一种图形工具，可提供过程性能关键指标的汇总更新。它可以包括“警报”以显示关键指标是否以及何时接近问题水平。

数据收集计划

它是一种结构化方法，用于确定要收集的所需数据以及收集数据的方法。它包括：度量、度量类型、数据类型、操作定义和采样计划（如果需要新数据）。

决策树

在 SIXSIGMA 委员会过程中用于确定项目选择权重。它将财产集中在需要最大关注以实现整体财产目标的区域（收入、成本降低或 ASI、GSI）。

缺点

它是产品或服务未能满足客户要求的任何实例或事件。

缺陷机会

它是对客户重要的单元的潜在缺陷。

有缺陷的

它是具有一个或多个缺陷的任何单元。

定义阶段 (DMAIC)

这是 DMAIC 的第一阶段，其中定义了项目的目的和范围。收集有关流程和客户的背景信息。该阶段的输出包括对改进的清晰陈述（即业务案例和项目定义表）、流程的高级图（SIPOC）以及对客户重要的内容列表。

部署流程图

流程中步骤的地图或图形视图显示了它在部门、职能或个人之间移动时的顺序。

描述性统计

它是所收集数据的统计概况，其中包括平均值、变异和其他数字的度量，可帮助团队成员评估问题的“严重程度”并确定进一步分析和解决方案的重点。

SIXSIGMA (DFSS) 设计

描述 SIXSIGMA 工具在产品开发和流程设计工作中的应用，目标是“设计”SIXSIGMA 性能能力。

贴现现金流 (DCF)

一种财务分析方法，允许根据不同项目的总体价值（以今天的美元计算）进行比较。DCF 将未来现金流量转换为等值的当前美元等值物。

离散数据（属性数据）

它是任何未在无限可分尺度上量化的数据。包括特征或类别的计数、比例或百分比

SIXSIGMA 理事会

领导小组（总裁和直接下属、部门 SIXSIGMA 负责人、AMD，通常还有 MBB 和 GM）指导部门内质量和 SIXSIGMA 的实施；建立、审查和支持 SIXSIGMA DMAIC 和 iDMAIC 项目的进展。分部委员会负责推动该分部内的 SIXSIGMA 计划，并对项目、流程和业务结果负责。

文档

文档是对整个 DMAIC 项目、Quick Hit 和 iDMAIC 项目的活动和决策的历史记录，用于促进跨组织的最佳实践共享，并作为项目收尾流程的一部分。

E-SIXSIGMA 项目工具 (eTool)

在线数据库捕获项目（DMAIC、Quick Hit 和 iDMAIC）信息，包括提议的项目目标、问题陈述、预计成本和收益，以及来自 DMAIC 和 iDMAIC 项目每个阶段的收费站文档信息。

效力

它是与过程输出满足客户需求的程度相关的度量。它主要与客户满意度有关。

效率

它是与用于生产过程输出的资源数量相关的度量。

外部故障

当有缺陷的单元通过一个过程并被客户接收时。

失效模式和影响分析 (FMEA)

一种用于预防未来问题和降低解决方案风险的有用技术。

用于识别和评估可能对质量、安全或可靠性造成威胁的错误和缺陷；它有助于实施改进、重新设计或流程设计。它也是流程所有者将预防和应急步骤纳入项目计划的工具。

鱼骨图

参见因果图。

五个为什么

五个为什么经常被用来产生因果关系。这是问“为什么”五次以挖掘每个潜在原因的技术。“为什么”被问到，直到发现根本原因。

力场分析

它涉及支持和“伤害”一个想法的因素的列表；“约束”因素列在页面的一侧，“驱动力”列在另一侧。频率图或直方图

它是数据形状或分布的图形表示，通过显示不同值出现的频率。它有助于回答以下问题：“该过程是否能够满足我的客户要求”。

功能图

请参阅部署流程图。

聚焦未来的因果

传统的因果图，用于对 DMAIC 项目的改进阶段中采用的未来行动进行头脑风暴。

甘特图

它是一种项目规划和管理工具，可显示与项目或计划相关的所有任务或活动，以及这些任务之间的关系/依赖关系。

全球 SIXSIGMA 委员会

领导小组（喜达屋的高级运营委员会和部门总裁）在组织内指导质量和 SIXSIGMA 的实施，建立、审查和支持 SIXSIGMA DMAIC 和 iDMAIC 项目的进展。全球 SIXSIGMA 委员会负责设计和推动整个喜达屋的 SIXSIGMA。

目标陈述

过程改进或设计/重新设计活动的预期目标或预期结果的描述；通常在 PDF 的提案阶段进行概述，在 DMAIC 项目的定义阶段进行修订，并在获得数据后提供实际数字和详细信息。

绿化带

员工接受了与黑带相同级别的培训，但不是全职分配到 SIXSIGMA。他们可能会做 DMAIC 项目，在兼职基础上领导较小的 SIXSIGMA 项目，作为团队成员服务于较大的项目，和/或实施 Quick Hits 或创新转移项目。

不可触摸

在流程中的任何时候，当一个人（或职位）或团队将通过流程移动的项目传递给另一个人时；移交有可能增加流程的缺陷、时间和成本。

霍桑效应

工人生产力的提高是由于暂时被孤立并被认为是重要的心理刺激所导致的。

直方图或频率图

请参阅频率图。

假设陈述

它是对过程问题的可疑原因的完整描述。

iDMAIC

iDMAIC 代表“创新 DMAIC”。iDMAIC 是一种旨在确保创新在整个喜达屋内持续快速转移的方法。创新可以是 DMAIC 项目、Quick Hits 或其他喜达屋创新。

内部收益率（IRR）

这是一种通过计算项目的财务价值与所需投资来比较潜在项目的方法

影响/努力矩阵

沿两个轴（Y = 影响，X = 努力）绘制的不同项目的图形表示。它是一个项目选择工具，允许在 SSC 过程的项目选择部分比较不同的项目。

实施计划

在 DMAIC 和 iDMAIC 的“改进”阶段使用的项目管理工具，以统一格式编译诸如利益相关者分析、FMEA、Poka-yoke、SOP 和试点结果（如果执行）等工具。

改进阶段 (DMAIC)

改进阶段的目标是试点和实施解决根本原因的解决方案。当团队最终实施解决方案时，此步骤有助于消除任何错误/错误启动。

创新转移

将新想法、方法或解决方案从一个资产成功转移到另一个资产可能是快速成功、最佳实践或任何其他创新。

输入

它是从供应商进入流程的任何产品、服务或信息。

输入措施

与过程输入相关和描述的措施；可以是过程和输出测量的预测器。

石川图

见因果。

卡诺分析

特定问题、变更或其他变量如何影响客户满意度的图表。该图将客户对变量的反应分为三个区域：“不满意者”、“满意者”和“喜欢者”。

领导 SIXSIGMA 培训 (LSS)

这是喜达屋高层管理人员对 SIXSIGMA、SIXSIGMA 问题解决方法 (DMAIC) 和项目选择过程的介绍性课程。

领导团队培训 (LT)

这是一个团队领导力研讨会，旨在为参与者提供必要的技能，使他们能够在充满挑战的环境中领导团队。参与者、黑带大师、黑带和绿带还介绍了 SIXSIGMA 问题解决方法 (DMAIC) 和项目选择过程。

学习周期

一种基于个人和团队的学习练习，可帮助个人确定自己和他人对团队决策过程和团队整体绩效的看法。

学习地图

在每个喜达屋酒店介绍 SIXSIGMA 概念和倡议是一项体验式、加速和高度参与的学习活动。它由一张桌子大小的视觉“SIXSIGMA：创新与改进”地图和一组卡片组成，这些卡片指导参与者进行发现学习活动。

黑带大师 (MBB)

它是 SIXSIGMA 商业冠军和黑带教练。MBB 接受了 DMAIC 流程、分析工具和促进技能方面的培训。MBB 负责物业和区域的项目选择，确保 DMAIC 流程正在实施，并且所有项目都在按计划完成。

度量（一般定义）

它是基于可观察数据的数值评估。一些衡量标准的示例可能是每天的新预订数量、每周签到数量、每个班次安排的员工数量。

测量阶段（DMAIC 阶段）

测量阶段通过收集有关当前情况的信息来集中改进工作。

关键时刻

当内部/外部客户与流程接触时，它是流程中的任何事件或点。在每一个点上，客户都有机会对流程或组织形成意见（正面、中立或负面）。

多重回归

它是将多个因素与过程的输出相关联的定量方法。对多个变量（X1、X2、X3…Xn）的组合与单个输出 Y 之间关系的统计研究。

多人投票

它是一种缩小范围或确定优先级的工具。面对一系列想法、问题、原因等，小组中的每个成员都会获得一定数量的“投票”。那些获得最多选票的项目或问题会得到进一步的关注/考虑。

净现值 (NPV)

它是以今天的美元计算的未来现金流量的等值价值。NPV 计算旨在量化未来收到的钱比今天收到的钱值钱的概念。

非增值活动

流程中不为客户或流程增加价值的任何步骤。例如，返工、交接、检查、延误等。

操作定义

被测量的因素或所使用的术语的清晰、准确的定义；确保清楚地理解术语以及收集数据或一致操作流程的能力。

可选的最佳实践

通常是一个已完成的项目，但并不总是一个 6 Sigma DMAIC 或 Quick Hit 项目，这对于在其他属性中使用特别有价值。

原创团队（原DMAIC/Quick Hit项目团队）

正是该团队在他们的财产中发起并完成了原始过程改进项目（DMAIC 或 Quick Hit）。原始团队的作用是确保正确的项目文档以方便转移，并为导入项目的团队提供建议、说明和帮助。

输出

来自流程中的活动或由此产生的任何产品、服务或信息。

输出测量

这些是与过程输出相关并描述过程输出的度量；总数字/总体措施。

帕累托原理和图表

帕累托图是一种基于帕累托原理的数据展示工具；或 80/20 规则。它用于帮助团队专注于解决后影响最大的特定原因或问题。

飞行员

它是在有限的范围内试用解决方案，以确保其有效性并测试其影响。

计划-执行-检查-行动（或 PDCA）

它是持续改进的基本模型或一组步骤；也称为“休哈特循环”或“戴明循环”。

防错

Poka-Yoke 是“防错”的日语术语。防错通常会详细查看流程中的每一步，并使用创造性思维来开发防止错误发生的方法。

精确

它是测量的准确性。当用于参考采样时，这意味着您需要能够检测到多少变化。随着对精度需求的增加，样本量也随之增加。

初步计划

它用于项目的早期阶段，同时为与过程改进相关的团队活动制定里程碑；包括关键任务、目标完成日期、职责、潜在问题、障碍和突发事件以及沟通策略。

过程

它是导致预期结果或输出的一系列步骤或操作。创建产品、服务、流程或计划以满足客户或客户群的一组常见任务。

流程负责人

流程所有者是特定流程的负责人。

制程能力

汇总过程中相对于客户规格有多少变化的统计量度。

流程改进

改进方法侧重于增量更改，涉及消除或减少缺陷、成本或周期时间的解决方案；保持流程的基本设计和假设不变。

控制过程

一种统计概念，表明过程在预期的变异范围内运行，并且该变异主要受“共同原因”因素的影响；在这种状态下运行的进程称为“在控制中”。

流程管理

它涉及定义和记录流程，对其进行持续监控，以确保措施提供对流程流程/功能的反馈；关键措施包括财务、流程、人员和创新。

流程图或流程图

产品或服务所遵循的流程或事件顺序的图形显示；它显示了所有活动、决策点、返工循环和交接。

工艺措施

它是与过程和/或整个过程中的各个步骤相关的度量；可以作为产出指标的预测指标。

流程重新设计

它是一种通过消除交接、返工、检查点和其他非增值活动来重组流程的方法；通常意味着“干净的石板”设计并适应重大变化或改进。

项目定义表 (PDF)

它是描述 SIXSIGMA 项目的相关信息的摘要。这包括问题陈述、目标陈述、范围、业务案例、财务收益和成本、项目时间安排、资源要求、措施等

项目管理

它是使用工具、技术和/或软件来跟踪项目并防止按时成功的障碍。

项目提名 (iDMAIC)

与项目相关的黑带、MBB、赞助商或总经理使用 e-Six Sigma 项目工具提名该项目进行创新转移。提名人对项目进行评估。

项目选择 (iDMAIC)

在季度审查会议上，每个部门委员会审查所有被提名为最佳实践的项目。

项目资助

这是执行委员会的成员，是该项目的坚定倡导者，可以协助解决可能出现的障碍。

项目原理

这是一个广泛的声明，定义了关注或机会的领域，包括潜在改进的影响/收益，或不改进流程的风险；与业务战略、客户和/或公司价值观的链接。

物业 SIXSIGMA 委员会

它是负责每个喜达屋酒店的项目选择和状态监控的管理小组。SSC 的成员是总经理、执行委员会和黑带。

比例缺陷

缺陷单位的百分比（或分数，例如 1/8）；缺陷单元数除以总单元数。

提出

这是 SIXSIGMA 项目（DMAIC 或 Quick Hit）生命周期的第一个阶段。向物业 SIXSIGMA 委员会提出潜在的项目想法或机会。

快速命中项目

这是一个可以快速实施的小项目，不需要黑带来解决和实施。

RACI矩阵

一种项目管理工具，用于识别所有必需的任务或活动、参与这些任务的各方及其参与程度或类型。

RACI 用于确保团队环境中角色和职责的明确性。

投资回报率 (ROI)

它衡量投资机会的财务回报，以百分比表示。在其他条件相同的情况下，投资回报率更高的项目是更具吸引力的投资机会。

随机抽样

它是一种允许测量每个被选择的项目或人的方法，完全是随机选择的。

回归

它是对关系的统计研究。一种分析工具，可以评估关键结果以及所研究的一个或多个因素可以解释结果变化的程度，另请参见简单线性回归；多重回归。

重复性/再现性

可重复性意味着同一个人对同一单位进行测量得到相同的结果。再现性意味着其他人、其他仪器或其他实验室在测量同一项目或特征时得到与您相同的结果。

所需的最佳实践

由部门或全球领导团队指定的项目，在跨一类物业实施时可提供卓越的绩效。“必需”意味着“类”中的所有属性必须在指定的时间点实现最佳实践。

应对计划

在 DMAIC 和 iDMAIC 项目的“控制”阶段制定的计划，以确保可以保持所取得的收益。

反转六西格玛

这是 MBB（和 BB）在财务紧急情况下可以使用的一种方法，以帮助指导重组讨论

修订计划

一种更新流程、程序和文档的机制。

返工循环

它是流程中的一个实例，当在流程中移动的项目或数据需要通过将其返回到流程中的上一步来进行更正时。

风险管理

风险管理是提前思考，识别潜在问题，并为可能出错的事情做准备。

轧制产量

通过一个过程中的多个步骤累积计算缺陷；计算为每个步骤的单个产量的乘积。

运行图（或时间图、趋势图）

测量显示工具显示一个因素随时间的变化；指示变化的特殊原因的趋势、模式和实例。

国家石油公司

SIPOC 是一个高级流程图，包括供应商、输入、流程、输出和客户，并定义流程的起点和终点。

六个西格玛

它是一个术语，用于描述使用基于 sigma 的过程测量和/或争取 SIXSIGMA 级别性能的过程改进计划。

SIXSIGMA 委员会培训

一门课程旨在通过为他们的黑带识别、优先排序和调整项目大小，使房地产执行委员会和高级领导者能够做出价值驱动的决策。

SIXSIGMA 理事会

它是一个领导小组，在组织内指导质量或 SIXSIGMA 的实施；建立、审查和支持质量改进团队的进展。

统计过程控制 (SPC)

它使用数据收集和分析来监控流程、识别性能问题并确定可变性/能力。

采样

收集并使用所有数据的一部分来得出结论（例如，为每十位客人安排入住过程的时间）。

抽样偏差

它正在收集不具代表性的“片断”数据，导致得出不准确的结论。

散点图或图表

它是用来表示两个因素或变量之间的关系或相关性的图形。

范围

它定义了过程的边界；具体阐明改进的起点和终点所在，定义测量和分析的位置和内容，以及需要在团队的控制范围内进行项目工作。

简单线性回归

单个变量 X 与单个输出 Y 之间关系的统计研究。

解决方案声明

用于评估和选择要实施的最佳解决方案的建议解决方案的清晰描述。

特殊原因变异

这是一个仅在“特殊”情况下才会影响流程的事件，即不是流程日常操作的一部分。

利益相关者分析

确定受项目影响的所有利益相关者及其对项目的预期和所需支持水平。典型的利益相关者包括经理、在研究过程中工作的人员、其他部门、客户、供应商和财务。

标准差

标准偏差是任何一组项目或过程中变化或不一致量的指标。

标准操作程序 (SOP)

汇编所有程序、工作任务、与客户或其他人交互的脚本、数据收集说明和表格以及用于澄清程序的更新资源列表的文件。

故事板

它是一个视觉显示，概述了项目及其组件的亮点，引导团队找到解决方案。

分层

分层意味着根据关键特征将数据分组。将数据分组的目的是检测定位问题的模式，并解释影响频率因时间、地点或条件而异的原因。

子流程

它是更大流程的子组件。

供应商

它是将输入（产品、服务或信息）输入到流程中的个人或组织。

系统抽样

抽样方法 在统一水平上从总体中选择元素系统或子组抽样确保样本代表过程，因为每个时间段都被代表。

队长

对于 DMAIC 项目，团队负责人通常是黑带。对于 Quick Hit 和 iDMAIC 项目，通常是发起人或流程负责人。对于具有多个 BB 或 MBB 的大型 DMAIC 项目，团队负责人是项目的主要联系人。

队员

它是六西格码项目团队的积极成员，积极参与过程的测量、分析和改进。

收费站

它是一个审查会议，用于确定项目中截至该点的活动是否已圆满完成。收费站通常用于审查项目期间的关键决策。

转会队

团队在酒店组建，负责导入最佳实践（可选或必需），由酒店六西格码委员会任命的团队负责人领导，并在需要时由酒店的黑带指导。转让团队将使用 iDMAIC 方法将创新引入他们的财产。

转移组长（流程负责人/部门负责人）

由 GM 和财产 SIXSIGMA 委员会选出的人来领导 iDMAIC 项目，主要基于与相关过程相关的接近度和决策权。此人主要负责实施项目、领导团队以及与他人互动以收集成功所需的信息和理解。通常，转移团队负责人将是正在使用最佳实践改进的流程的部门负责人或流程所有者。领导团队和预测明确障碍的能力是担任此职位的人的重要特征。

转会组成员

由转移团队负责人和六西格码委员会选出的员工根据他们对流程关键方面的知识、对当前流程的经验、改进的热情以及支持变革的能力，为 iDMAIC 项目服务。

转移项目

这是一个属性从另一个属性导入的项目。

树状图

它是一个分支图，用于将任何广泛的目标分解为越来越详细的操作级别。

趋势图

请参阅运行图表。

增值活动

这些是为了改进当前过程更接近理想过程而引入的活动。

价值赋能活动

流程中的步骤/任务允许工作向前推进；也可以被视为必要的步骤，这些步骤本身不会增加价值，但有助于产品或服务的交付。示例包括选择新员工、购买用品和平衡账簿。

变化

这些变化或波动决定了过程的稳定性或可预测性，或受环境、人员、设备、方法、测量和材料的影响。

客户之声 (VOC)

它是一种通过投诉、调查、评论、市场研究、焦点小组和访谈收集和分析客户要求、期望、满意和不满意程度的系统方法。

华商会

用于比较 2 个或更多潜在项目的价值的加权平均资本成本。用于财务分析的贴现率。代表公司通过股权和债务融资的平均成本。2002 年，该比率为 12%，用于所有 SIXSIGMA 项目和地点。

基于 Web 的事件（必需和可选的最佳实践）

这是从出口团队到转移团队的基于网络的启动通信，其中包含对其最佳实践项目的详细记录。事件可以是同步的（参与实时事件）或异步的（查看记录的事件）。

屈服

通过流程步骤正确处理的单位总数，通常以百分比表示。产量只是表明在流程结束时交付了多少没有缺陷的物品。

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