影响经理的因素

在从高管到经理的过渡阶段，新任命的经理可能必须面临以下挑战 –

在本章中，我们将讨论管理者应该如何应对这三个挑战。

管理朋友

人们在交友中最常见的问题是他们倾向于重叠个人和职业问题。这有时可能会误导经理就工作范围之外的问题向他的朋友提出建议，但模糊的界限仍然存在。

为人提供建议是成为朋友的一部分，但经理在关系中处于优越的位置。为朋友（现在是下属）提供建议可能会立即看起来好像新任命的经理正在评判他的朋友。

即使经理就与工作直接相关的事项提出建议，也可能很难做到；如果给出一个负面的反馈，他可能会觉得经理对他/她的看法已经朝着负面的方向改变了。如果这种困境开始，友谊和公司就会因此受到伤害。

管理朋友

这个问题可以通过设定适当的目标并在反馈和目标之间保持良好的相关性来减少。如果目标设定得当，并且双方都接受了这些目标，那么下属，即使是经理的朋友，也永远不会认为经理具有判断力。管理者朋友的成就会以他们是否实现目标来衡量。

在管理领域工作的顾问和研究管理领域的心理学家都承认，每当团队内部发生等级变化时，团队内部的任何友谊纽带都应该放在一边。

与经理与下属的关系相比，当友谊被赋予更多的权重时，保持纪律并有效地提供指导是一项非常复杂的任务。此外，友谊的遗传性质是两个人彼此都可以和睦相处。

现在改变个人头衔的基本任务可以引起感知和情感观点的有效改变。友谊甚至在个人晋升之前就非常复杂，因此在商业和金钱的介入下，友谊只会使任何问题或挑战变得复杂。

从不同的角度来看，友谊并不一定总是会使工作关系变得更加复杂。如果处理得当，亲密的友谊关系可以为所有相关方带来更好的积极成果。

经理在管理早期可能面临的另一个大挑战是处理朋友和/或以前是同龄人的同事所面临的弱点。有没有一种方法可以让经理接近这些人，以便在不妨碍友谊关系的情况下纠正任何问题？

在这些情况下，经理必须明确定义并采取措施隔离消极行为方面，并强调工作和绩效要求，而不是任何特定的人。

让我们看一个与朋友分享建设性反馈的例子。例如，一位经理可能会拼命想说，“山姆，你对财务部门有什么抱怨？我认为您对他们对新客户要求的条款反应过度。它让我们的看法看起来很糟糕。”

相反，经理应该说，“山姆，让我们与来自财务部门的斯科特一起计划一次会议，并就他们的要求进行对话。他们可能有一些必须坚持的政策，而且这些政策必须有意义。我们可以专注于以最少的延迟吸引新客户的重要性，并强调做出一些合适的改变来帮助您完成新业务。这听起来公平吗？”

在这种情况下，经理避免使用诸如“过度反应”之类的主观词，这可能会使 Sam 变得防御，而不是敞开心扉进行对话。如果经理在本质上使讨论更加客观并强调积极方面，Sam 可能会更欢迎经理的反馈。

作为经理，一个人可能不得不遇到管理通常不支持他的人的障碍。在许多情况下，团队的许多成员可能从一开始就不是盟友，他们认为自己或其他人比现任经理更值得晋升。

他们不会接受升职的人配得上经理的职位。经理不应该让这样的人影响他的心态，因为他被提升是由于一些强有力的原因，比如过去的成就和熟练程度。但是，经理需要密切关注他们，而不是将他们视为理所当然。

管理非盟友

好的部分是，在大多数情况下，经理至少可以减少（如果不能完全消除）对他/她自己的负面看法。这不是一夜之间就能发生的奇迹。经理方面也可能需要很大的耐心。

如果一个人在管理团队时实践强大的基础，这些非盟友实际上可以转变为伟大的盟友。经理可能会惊喜地发现，一些最坚强的团队成员可能会变成经理最支持他的员工。

一些经验丰富的高管可能会对新晋升的经理提出一些阻力。新经理在管理经验丰富的高管时可能会感到害怕，但通常会发生这种情况，因为在管理这些经验丰富的高管时，经理们往往怀疑自己的能力。

不应期望经理在担任此职位时具备所有必要的实践和技能。经理应该对他的员工和他/她自己现实一点。避免、忽视或控制经验丰富的球员的每一部分都不符合新经理的最佳利益。

为了赢得资深高管的信任，经理必须设定各种目标。经理必须尽快与任何有经验的团队成员解决任何个人问题。

这将有助于他通过了解并最大限度地发挥团队中每个成员（包括那些生活在他们不需要任何帮助的错觉中的人）内在的才能，迅速赢得团队成员的尊重。正如主教练有更多的成长和发展空间一样，球队的顶级球员也是如此。

团队中经验丰富的高管所获得的经验也可以证明是最宝贵的资源之一。在做出任何决定之前参考他们可以消除大量的反复试验，特别是如果他们擅长玩公司政治，从而能够对经理产生积极的洞察力。

经理最重要和最初的职责之一是最大限度地发挥每个团队成员的才能，无论他们的经验水平如何。经理的一个主要职责是通过指导和帮助他们养成更好的习惯来帮助他们消除任何不利因素。在这种情况下，经理可能希望分析团队中每个成员的利弊的一些关键领域，他们可以在以后进行工作并消除它们。