个人生产力 – 快速指南

---

个人生产力 – 简介

大多数人承认，他们曾经遇到过这样的时候，他们都想知道一天中是否有更多的时间会更好。这可能不会很快实现，但是绝对值得尝试替代方法。作为一名工作专业人士在计划一天的工作时需要考虑作为一名员工的各个方面，以及他如何以一种他不会感到时间紧迫的方式组织他的工作。

为了享受生活中隐藏的快乐时刻，人们必须学会如何设计例程、制定目标、创造高效的环境以及使用组织技巧来最大化自己的产出。正确使用个人生产力技术，专业人士可以有效地实现他们的目标，而且不会错过最后期限。它可以帮助他们密切关注多个并发的运行任务，以便他们可以确保成功实现个人目标以及团队目标。

Aubrey Daniels 博士曾使用“个人生产力”一词来解释工作场所条件与获得预期结果之间的相关性。他曾提出一个理论，如果一个人的行为可以被调节，那么它就会直接影响他的输出质量。

在正式场合运用这种理解，他发现如果管理层能够通过政策、激励和有效的奖励制度适当地调节工作场所的工作条件，那么他们将能够从员工那里获得更好的结果。

个人生产力和绩效评估

许多人倾向于将个人生产力与绩效评估混为一谈。

• 绩效评估是评估员工在给定时间段内的绩效的过程，并根据管理层对其的期望进行衡量。如果他的表现令人满意，那么他将通过激励、加薪、津贴等方式获得奖励。

• 个人生产力是指员工可以创建的整套计划、活动和流程，以优化其效率和生产力，进而优化其团队、部门和经理。与通常是年度过程的评估不同，个人生产力是一种日常现象。

每个经理都喜欢在他的团队中拥有一位知识渊博、勤奋、目标导向和专注的员工。换句话说，良好的个人生产力实施将有助于员工获得良好的绩效评估。

定义提高个人生产力

根据位于华盛顿特区的人事管理办公室的说法，个人生产力包括一个流程图，从员工正确规划他的任务并设定切合实际的期望开始，然后实施定期自我监控以查看他的工作是否按计划进行，同时还检查他的表现和评价他的作品的质量，接受建设性的反馈，并最终作为一个值得的表演者获得奖励。

仅仅在工作场所引入个人生产力系统是不够的。必须让员工参与进来，并且必须考虑他们的反馈，以设计尽可能多产和有效的系统。

要成功实施个人生产力，员工需要与管理层互动，从他们那里了解管理层的期望，了解他们应该改进的领域、他们的优势和激励因素。

重要指南

以下是设计有效个人生产力系统的一些重要指南的列表 –

• 清楚地确定应该完成的工作类型。

• 将这些工作类型划分为明确提及任务的配置文件。

• 在获得管理层的明确​​指示后，使用个人资料中的专业知识。

• 了解排名顺序并获得期望。

• 了解关键职位持有人的预期绩效标准。

• 参与关于员工绩效和反馈的季度报告。

• 跟踪个人表现和生产力。

• 跟踪个人表现记录。

• 创建个人奖励系统以获得动力。

案例研究：培养员工生产力

在本章中，我们将通过一个案例研究来了解培养员工生产力的价值。

在被 JACOBS 收购之前，Sinclair Knight Merz (SKM) 是最大的基础设施服务提供商和建筑公司之一。在这个领域，公司的竞争主要是通过他们的技能来提高员工的效率、与客户的良好关系、在最后期限内交付成果等。因此，对于他们的人力资源人员来说，获得、培训和留住顶尖人才是非常重要的。天赋。公司鼓励开放和多元化的管理风格。

SKM 的问题

SKM 很担心，如果某些竞争对手不保持领先，他们可能有一天会在自己的比赛中击败他们。奇怪的是，正是他们的管理风格导致了这种情况。他们的工作方式让每个员工几乎完全自主地选择自己的风格、时间和工作节奏，部分原因是公司在获得客户、维持关系和发展网络方面非常依赖员工。

埃森哲的人力资本开发框架

为了在员工的运营自由与在竞争中保持领先地位之间找到平衡，以便为客户招聘、培养和营销合适的技能组合，SKM 要求埃森哲实施人力资本开发框架。该框架的目标是使人力资源人员能够有效地评估和分析人才并招聘他们。它为他们提供了最先进的人力资源开发工具和所有竞争评估方法。

结果

实施人力资本发展框架后，SKM 的许多优势得到了确认和验证。公司的流程、效率、财务都获得了高分。但是，它还发现了可以改进的领域。

人力资源部在从框架收集的数据中得分非常高，但改进的领域被确定为“劳动力规划和本地招聘”。利用这一反馈，SKM 更新了其中央招聘政策，并开始在其所有全球单位中安排内部招聘人员。这立即减少了招聘员工的时间，并最大限度地提高了公司根据项目的需要和要求进行大规模招聘的能力。

该框架还能够确定有效的领导力发展是 SKM 的一个改进领域。由于运作模式的原因，一个人在处理和与客户互动的方式上更有可能获得自由通行证，但是，这些人现在还被要求培训加入该组织的人，以便入选者可以从他们的资深同事那里学习诀窍。

SKM 还更改了他们的奖励政策。在向员工提供奖励时考虑了他的偏好。努力得到了更好的认可。该框架设法确定了管理层必须最关注的领域，并在这些领域开展工作带来了进一步的改进，从而为 SKM 提供了超越同行的巨大竞争优势。

三相理论

员工个人生产力的成功提升取决于自我评估。员工应该记住，他的自我评估应该清楚地说明他的绩效标准和产出质量。为了实现这一点，除了管理层的季度绩效评估外，他还必须定期评估自己的工作，员工应该参加并作为提高绩效的建设性步骤。

像这样的步骤可以帮助员工发现他们应该做出改变和改进的领域。它还可以帮助他确定他可以与管理层交流的各个领域，以便他们可以提供一种提高生产力的方法。

评估并不仅仅决定那些需要提升表现的表演者；它还有助于识别那些表现非常出色的人，以便他们的辛勤工作得到认可和奖励。相关的奖励制度为员工提供了巨大的动力，并激励他们在工作中尽其所能。

为了保持员工对工作环境变化的反应方式，Kurt Lewin 引入了与绩效管理密切相关的“三阶段变革理论”。该理论指出，任何试图采用变革的员工都会经历三个阶段 –

解冻

对于员工来说，这是一个至关重要的阶段，在此期间他试图了解变化及其发生的原因。在那之后，他开始准备自己接受变化并尝试适应它。

在这个阶段，这个人会意识到他舒适的工作环境也会发生变化。此时，他们开始权衡适应变化的优势与失去舒适工作环境的劣势。这称为力场分析。

改变

Lewin 曾提到，变化不是一次性事件，而是一个依赖于系统周围发生的转变的过程。换句话说，系统面临的变化是由于周围环境的变化。这个阶段如此艰难的原因是因为没有人可以确定未来会发生什么，所以很难带来能够在组织中持续很长时间的变化。

这与人们在设计学生在学校阅读的课程时面临的困境相同。即使我们不确定第二天会发生什么，我们也希望为他们设计内容和教育，我们希望这些内容和教育能够保持相关性，并帮助他们在几十年后建立自己的职业生涯。

在这样的情况下，人们必须预见情况并根据当前情况做出决定，理想的方法是尝试思考具有挑战性的目标并努力实现它们，而不是保持真正简单和低级的目标。

冷冻

这个阶段是新变化的建立和系统的稳定。这个阶段可能需要比其他两个阶段更长的时间才能完全覆盖，并且在此期间会频繁发生多次解冻事件，直到最终稳定很长时间。

提高个人生产力 – 工具

候选人参加面试，以及随后的几轮评估，在此期间，管理层确定他们的技能、才能、气质和知识。根据公司的不同，管理层还管理每年、每两年甚至每季度的评估。这些评估还帮助他们根据员工的个人资料确定更适合在哪个流程中工作。

评估类型

员工通过两种类型的评估 –

• 预筛选– 这种类型的筛选用于在雇用候选人之前获取有关候选人、他的经验、技能和记录的信息。这有助于公司避免招聘名声不好或意图可疑的人。

• 知识筛选– 候选人经常将此筛选混淆为招聘过程本身的一部分，但是人们在接受人力资源人员面试之前会在这里进行筛选。此筛选遵循问卷格式，其中包含一组多项选择选项的特定流程问题，候选人应从中选择正确的选项。

绩效评估作为一种自我激励的政策

绩效评估被定义为“在特定的工作时间内评估绩效的任务，用期望来衡量它，并查看已经实现了多少目标”。

每个员工都有自己处理绩效评估的方式，但是，他们都希望在评估他们的绩效时考虑一个重要领域的清单。下面将讨论其中一些重要领域。

得到管理层的通知

必须让员工和人力资源人员了解审查，尤其是员工，以便他可以准备一份关于他的成就和投入的清单，以及支持他的主张的数据。这可能包括许多一对一问答并涉及大量讨论。

以审查为重点

绩效是组织的动力，因此在审查绩效时，最佳实践是将其放在首位，以免其他任务与其日程安排冲突。

在积极的环境中分享反馈

不得让员工觉得他正在接受审讯。气氛需要是可以理解的正式，但这并不意味着不能高雅地使用幽默。这个人应该觉得他得到了一个公平的机会来表达他的观点。

强调期望

在做笔记的同时，管理层重申管理层对员工的期望，以及给予员工的目标如何有助于大局，这一点很重要。

说话的清晰度

员工应该从一开始就清楚会议的目标。这是及时的备忘录帮助的地方。如果员工在讨论过程中偏离正轨，经理的工作就是让讨论回到正轨。

客观地讨论表演

在讨论员工的表现时，最好不仅要客观公正，还要有同理心。人们通常倾向于将个人反馈视为对其才能或能力的问题，因此必须避免这种情况。

员工反馈

员工必须感到自己有足够的时间和自由来表达自己的想法并清楚地表达自己。这将帮助他以更好的方式提出他的问题，这将提高 HR 对这个人及其动机的理解。

目标设定

在竞争激烈的环境中，总会有表现出色的人，他们会真正擅长自己的工作，并且会超出预期。他们本身可能没有任何“改进领域”，但是，这些表演者可能会被交给个人目标来实现，以便他们在工作中找到动力和动力。

跟进

应告知员工跟进日期，即再次召开会议以检查会议改进和结果的时间。HR 将解释一组期望/目标并提及实现这些期望的持续时间。

友好结束

会议应该以积极的方式结束，员工将对公司对他的要求有新的看法，并制定行动计划如何解决问题。他还应该得到保证，只要他有任何疑问，他都可以随时联系经理。

个人生产力背后的因素

明确关注个人生产力的员工可以激励自己让存在不可调和的差异的员工彼此同步工作，同时牢记自己提高生产力和效率的目标。

它之所以有效，是因为这些员工学会了超越个人方程式，并在仍然是团队的一部分的同时努力实现个人里程碑。每个员工在组织中工作都是为了赚取应得的报酬，但是如果员工看到他的公司愿意以奖励的形式欣赏他的辛勤工作，那么他会非常乐意忍受他不喜欢的人” t个人喜欢，一切都是为了得到他应得的。

为了与有不同意见的人一起工作以实现共同目标，员工必须得到管理层绘制的清晰工作描述。了解工作职责、工作范围和目的也很重要。

管理层也必须检查员工是否按预期执行，或者他是否需要任何干预，以及项目是否按计划进行或需要更多资源。如果需要更多资源，这将为管理人员提供充足的时间来招聘和培训新员工。

每项业务的成功取决于适当的计划、目标设定和目标处理。然而，在个人层面，规划项目和设定目标有助于员工识别自己的优势和劣势，以及他可能在劳动力中做出贡献的领域。这就是为什么成功的执行者总是为自己制定短期目标和长期目标，以便他们可以检查这些短期目标的可实现性，并改变他们的策略。

优秀的表演者是做什么的？

尽管许多公司聘请经理通过共享进度表和绩效反馈来鼓励其工作场所的个人生产力，但这只能在个人层面上完成。员工的工作是确保他的个人表现都充分发挥了他的潜力。

大多数员工都知道他们的绩效在一年中会被多次评估。这包括他们的试用期，试用期通常持续 2-3 个月，在此期间员工接受产品培训。试用期结束后，他被分配了一个项目，并继续致力于该项目。

如果他是一个优秀的表现者，那么他就会意识到，在这段时间里，直到他完成在组织的12个月的雇佣，他的表现、行为、态度等许多事情都会被观察到。尽管会提供及时的反馈，但雄心勃勃的员工将始终确保他的起点是正确的。为此，他需要与上司进行清晰、持续的双向沟通，让他们了解自己处于工作的哪个阶段，是否有需要帮助的领域，以及是否进展顺利。

除此之外，他可能还会与其他员工交谈，并为他们提供宝贵的意见和建议，以帮助他们应对所面临的挑战。一个好的表现者不仅会提高自己的表现，还会尝试通过知识共享、协助和帮助他们制定自我目标来提高团队的知识、技能和他们的工作态度。

激励和个人生产力

在本章中，我们将通过一个小案例研究来分析激励如何影响个人生产力。

Turnbuckle Fisheries 成立于 1982 年，当时有 22 名员工。第一年之后，发现公司无法扩展到目前的客户名单之外。考虑到这将是一个与资源相关的问题，他又雇佣了 10 个。然而，在第二年惨淡的表现之后，公司老板乔纳斯·奥尔罗伊决定对员工进行绩效评估。结果发现，所有员工都对自己的工作很满意，但没有人督促自己把工作做得更好。

Allroy 明白，即使他的员工对他们的工作感到满意，他们也没有动力去超越他们的期望，因为没有任何激励机制。他宣布，任何获得新客户的员工都将获得 10% 的发现费和来自该客户的所有业务的 5%。

在第三年，Jonas Allroy 很高兴知道员工的表现不仅消除了过去两年的业务赤字，而且实际上为他赢得了 10% 的溢价，以进一步投资于业务。

个人生产力的智能目标

人们常常无法实现他们的目标，其中一个最大的原因是他们一开始就制定了错误的目标。从哲学上讲，任何人都不应该被告知目标对他来说是无法实现的，但是当您是组织中的宝贵资源时，该组织的发展依赖于您的健康贡献，因此您必须以正确的方式开始。换句话说，您应该确保您的目标是 SMART 目标。

SMART代表 –

• 小号pecific

• 可衡量的

• 一个触手可及的

• [R ealistic

• Ť imely

具体目标

作为一名员工，仅仅被告知要提高绩效是不够的。员工应该就他应该做什么来提高他的表现征求具体的指示。每条指令都应该准确，员工应该清楚地了解他的期望。应该向他清楚地解释他的工作描述，不要留下任何歧义的余地。

可衡量的目标

如果目标不能被衡量，那么它们就不能被监控。甚至作者也将他们的文章分成不同的部分，让出版商知道他们目前处于起草过程的哪个阶段。员工应该以经验性的方式设计他的目标，以便他可以看到数字并衡量他的进步。

可实现的目标

如果员工不可能实现某个目标，那么他的起步就很消极，这不会让他在巅峰状态下运作。这是因为他内心很挫败，并没有办法相信自己能达到这个目标。因为他知道，无论他多么努力，他都会面临审查的强烈反对，他更有可能放弃任何认真的努力。结果，工作质量下降，消极情绪在整个工作场所蔓延。

现实目标

可实现的目标和现实的目标之间的区别在于，可实现的目标描述了员工在发挥其潜力时认为可以实现的目标，而现实的目标是员工认为他可以实现的目标，因为这是他的专业领域。

大多数情况下，员工应该是“无所不知，无所不能”的类型。管理者错误地将其称为“职业成长”，然而，他们往往会忘记，多面手往往是无所不能，如果他们需要具有特定技能组合的人在巅峰时期工作，那么他们应该被要求做能够发挥他们才能的工作，这样他们才能对自己的表现充满信心，管理层也能得到最好的服务。

及时的目标

目标应该在一个时间范围内实现。人们制定目标的原因是他们觉得在这个时间范围内完成工作将使他们在以后的阶段获利。即使在日常生活中，一个人也会制定每月储蓄固定金额的目标，以便日后可以在医疗补助和其他方面为他提供帮助。这有助于我们意识到，如果一个目标没有在特定的时间范围内实现，那么它就失去了意义。

一旦一个人决定了他在工作中应该做什么，就该亲自监控他的结果了。这不仅可以有效地检查他的表现，还可以查看特定策略是否真正实现了结果。如果没有，那么管理者可以做出他们认为必要的改变，以使战略站稳脚跟。

员工监控区域清单

• 团队目标达成了吗？
• 个人目标实现了吗？
• 在最后期限内实现目标是否花费了时间？
• 管理人员对这个项目的反馈是什么？
• 项目的损益曲线是什么？
• 管理层的反应是否及时有效？

提高个人生产力 – 工作表

以下工作表是经理用来评估员工绩效的众多工作表之一。但是，员工也可以使用它来监控自己的绩效和生产力。员工应该诚实地进行自我评估，因此这份工作表可以让他很好地了解管理层对他的看法。

个人生产力工作表

General Information
Employee Name:	指定：
Department:	项目：
Review from (Month/Year):	至（月/年）：

Performance Factors
Score – 0	得分 – 1	得分 – 2
Not related to the job	与工作有关	对工作至关重要

Factor	评分	期望
Communication
Oral & written communication
Creates channels to interact
Likes exchange of ideas
Co-operation
Concerned with team results.
Works well with co-workers
Likes to co-operate
Customer Service
Makes effort to solve issues
Encourages team-spirit
Good listener
Empathizes
Dependability
Has good attendance record
Respects project deadlines
Accepts responsibility
Flexibility
Assumes new responsibilities
Adaptive to new conditions
Applies new knowledge
Taking Initiative
Likes to complete assignments
Performs without assistance
Participates in planning
Career Growth
Knows how companies operate
Has job-relevant knowledge
Seeks job knowledge
Decision Making
Willing to make tough choices
Has a “root-up” approach
Takes logical decisions.
Leadership
Good at delegating work
Goal-oriented vision
Good motivator
Organizational Skills
Handle multiple tasks well
Utilizes resources efficiently
Know work-prioritization
Productivity
Utilizes time and resources well
Delivers work as per schedule
Quality of Work
Work is accurate and thorough
Delivers good quality work
Follows policy/procedures

Observation and Report
Observation	与观察相关的因素

Acknowledgement & Signatures

我们已经讨论并确认包含上述期间的绩效评估因素、期望、目标或标准。

主管签名：____________日期：____________

员工签名：____________日期：____________

科尔布的学习周期

著名的教育理论家大卫·A·科尔布（David A. Kolb）以其学习风格量表（LSI）而闻名，他曾提出一种称为“科尔布学习周期”的理论，该理论指出学习是经验的产物，重要的是要意识到导致学习管理人们的表现的因素。

据他介绍，学习周期基于四个因素–

• 体验
• 观察
• 概念化
• 实验

体验

经验是一个人通过感官的直接参与获得的知识，因此，体验式学习是向人们传授新概念和过程的最佳方法之一，因为这些知识已经深入到他们的大脑中。实践培训就是这样一种方法，在这种方法中，人们接受指导，然后要求他们同时实施他们所学的知识。

观察

观察是一种辅助学习方法，一个人观察一个动作的结果，根据结果，他要么选择执行相同的动作，要么拒绝它并等待另一个人尝试其他动作。Kolb 将观察定义为反思性观察。

在一个值得注意的例子中，一只训练有素的黑猩猩被关在笼子里，笼子里还有三只野生黑猩猩。野生黑猩猩挖蚂蚁山吃它们，而受过训练的黑猩猩拿起一根棍子，舔它，把它戳进蚁丘，然后把它拿出来，把棍子上的蚂蚁全部舔掉。

在观看这个新动作的几个小时内，野生黑猩猩就放弃了打破蜂巢并开始寻找树枝。其中一个去寻找比蚁丘上的洞口还要大的木棍，折断了山的那一边。

另一只黑猩猩立即从他手里拽过棍子，想了想，又拿了一根更细的棍子。这种新的学习只是从观察中发生的。黑猩猩在学习更好的方法的几个小时内改变了多年的习惯。

概念化

概念化是在没有任何直接来源的情况下获取知识的方法。在这个学习过程中，人既不参与也不观察他人，而是利用呈现在他面前的数据来制定逻辑方式。调查人员使用这种方法仅通过研究证据来重现犯罪现场。替代示例是培训手册。

实验

实验是人们将知识付诸实践的学习方法，同时也看看是否可以从中学到新的东西。回到前面的黑猩猩例子，我们发现恒河猴更进一步，开始用不同植物的树枝做实验。

他们的教育不仅限于找到合适长度和厚度的木棒，而且他们还对尝试使用木材类型感兴趣。几天后，这些猴子被发现是用一棵受蚜虫侵扰的树上的树枝。蚜虫使树汁液，反过来又使树枝发粘。使用这根树枝，猴子可以通过舔一舔来增加它们以前得到的蚂蚁数量。然而，几天后发生了一件有趣的事情。由于蚜虫的侵扰，植物的枝条被感染，导致树液形成。舔枝，汁液进入猴子的系统，造成大规模的胃部不适到其中之一。

了解了风险，即使他们自己没有受到影响，他们也都换了树枝，去找其他的木头。与此循环类似，人们也通过相同的步骤和方法进行学习。然而，与只在健康方面受苦的黑猩猩的情况不同，我们的错误可能会导致或引发许多相关的损失。尽管如此，还是应该鼓励人们去尝试和冒险，这样他们才能自己了解自己行为的负面影响。

例子

Ratan 被聘为一家软件公司的软件开发人员。他被分配了一个工作空间，并被要求与他的经理进行一次简短的互动，他告诉他在设计软件时可以使用哪些工具。他将使用的每个程序都有一本手册。

最初，Ratan 对使用这些工具犹豫不决。他怕出错，给整个项目带来很大的不便。他的工作效率充其量是第一周的平均水平。然后他自己冒险并观察他的同事是如何运作的。慢慢地，他的表现开始好转。

赫茨伯格理论

美国著名心理学家、“商业管理”权威弗雷德里克赫茨伯格曾说过，雇主正在雇用一群人以这样一种方式工作，他们设法实现他的目标，然后是获得他们的最佳方式动机是如果他们认同目标并看到他们的个人成就。

动机不仅仅是对你的工作感到兴奋。这是关于在你的工作中做到最好，或者给出最好的结果。动机与薪酬和工作条件密切相关，尽管提高薪酬和改善工作条件不一定能激励员工。

赫茨伯格发现，在激励员工时，四个因素最重要。如果任何员工在工作场所获得这些急需的动力，他都会获得动力 –

• 所有权– 员工应该觉得他们对自己的工作拥有所有权。

• 工作性质– 员工必须从事与他的才能相称的工作。

• 认可– 员工的努力必须得到赞扬和认可。

• 成就– 努力的结果必须感觉像是实现了一个目标。

赫茨伯格的卫生因素理论

赫茨伯格曾在一次采访中提到，为了证明他的“卫生因素”理论，即工作场所的某些事情可能不会激励员工更加努力地工作，但他们的缺席会使他失去动力，他以一家印刷公司为例.

这家公司成立不到两年，并为员工提供最具竞争力的薪酬。然而，不少员工抱怨公司位置离主城区太远，导致通勤不便。另一个问题是办公室的空调设施不当。

管理层注意到了这一事实，一年后，他们搬到了另一个地方。他们的空调很好，而且办公室所在的位置每个人都可以轻松地从整个城市到达。除此之外，他们还加强了库存并进行了内部装修。

据观察，员工生产力最初飙升，员工对在新环境中工作感到兴奋。然而，几个月后，他们又回到了相同的数字。管理层试图改造这个地方并提供不同的外观，但没有任何区别。

然后，经理们开始提高薪酬并提供基于绩效的良好激励措施。这见证了一些人的生产力的增长，而一些表现最好的人却一直未能实现潜力。就在此时，HR 介入并与员工进行了坦诚的一对一讨论。

发现员工有很多不同的担忧，包括工作时间长、通勤时间、工作与生活的平衡、灵活的时间安排等。他们意识到，仅仅确保员工按时和有竞争力地获得报酬并不能给他们动力. 为了激发他们的积极性，每个员工都应该解决他的个人激励因素。他们推出了解决每位员工担忧的政策，发现自从他们搬入新大楼以来，公司的生产力提高了 35%。

为什么员工对工作失去兴趣？

成功的员工意识到，“不服从、不合作”等标签是贴在团队中那些曾经被公司自己选中为他们工作的人身上的。也就是说，这个人从来不缺人才，对工作也没有任何消极的态度。公司里一定有什么改变了他。可能是工作环境，可能是忽视他的同事，或许多其他问题。

如果一个人的眼前没有真实的画面，他可能很快就会对工作条件感到失望。但这并不代表他内在的天赋已经死亡。发掘人才并让这些员工重新焕发活力需要努力了解他们的问题。

缺乏兴趣背后的原因

员工生活缺乏动力的背后可能有很多原因。下面讨论主要原因。

缺乏所需的能力

在裁员和经济衰退时期，许多有抱负的人接受了他们提供的任何工作机会，结果他们最终在一个他们从未有兴趣工作的行业工作，也没有任何人才。在这种情况下，不可能进一步激励员工，除非员工接受了所需工作集的专业培训。在这种情况下，可以安排下班后的培训计划。

工作中没有挑战

许多优秀的候选人在公司的最初几年发现自己很无聊。那是因为他们觉得他们的技能没有得到使用，他们的才能没有得到机会。多才多艺的人在同一份工作中感到沮丧，这种无聊会导致态度差和动力不足。

为了改善这种情况，这些员工可能会承担其他课外活动的任务，例如培训新入职者、让他们加入委员会以及在不同的团队项目中听取他们的建议。这将使他们对自己的工作保持兴趣和积极性。

努力不被认可

如果他的辛勤工作被忽视或被视为理所当然，这个世界上没有任何员工会喜欢。每个人都希望自己的努力对公司的结果产生一些影响。当一个人觉得他的工作对公司的成功没有贡献时，他就会失去努力工作的动力，结果他的生产力开始下降。这会使员工在他人受到表扬或晋升时会嫉妒他人。心怀不满的员工不但不会为同事的职业成功感到高兴，反而会怨恨他们。

确保员工在公司中感到被重视和需要是管理者的责任。他们应该主动分享反馈，让人们知道他的方向是正确的，以及他应该在方法中做出哪些改变以获得更好的结果。

不友好的工作场所

大多数员工与同事相处不好，但由于沟通能力差或性格内向，他们中的一些人可能真的被所有人忽视。经理应该向团队解释，团队的目标是将工作作为一个有凝聚力的单位完成，不可能以脱节的方式工作。

除了这样的团队讨论之外，安排团队出游、聚会等也很重要，以保持团队中的沟通健康。组建小团队并将工作委派给他们也将对此有所帮助。

个人问题

生活充满了不确定性，一个人永远无法真正为事情发生时可能出现的情况做好准备。情况往往如此艰难，以至于它们侵犯了个人和职业生活。

为了解决这些敏感问题，许多公司都有提供员工帮助的咨询指南。这些问题的好消息是，它通常是暂时的，没有一点理解、同理心和坦率的谈话不会直截了当。

他们形成了一种态度

当人们在工作中做得不好或做得过分时，他们就会对工作产生消极态度。在前一种情况下，消极态度更具破坏性，因为它会影响工作环境，也会给其他员工带来消极倾向。一句老话“一个烂鸡蛋，篮子里的鸡蛋都坏了”在这里说得很好。

后一种情况可能不会造成负面的工作环境，但它会孤立个人并使他们过度自信。没有人喜欢与那些表现得好像他以比他们更好的方式了解一切的人互动。

在前一种情况下，与他们坦诚交谈并检查是什么原因使他对工作产生悲观态度总是更好。对于过分自信的有态度的人来说，对付他们最好的办法就是给他们一个有挑战性的任务，考验他们知识和能力的东西。

如何解决这些问题？

大多数时候，对于某些管理层制定的政策而言，糟糕的态度和随意的工作方式可能是越轨行为。在其他情况下，可能是不当的奖励政策，甚至是糟糕的工作文化。

一个好的激励者不是掠夺团队中最优秀的人并与他们一起工作，而忽略其余部分的人。最好的资源管理者不会允许有才华的人浪费他们的技能。他们想知道怨恨背后的原因，以便他们知道最终什么是对所有人最好的。

很多时候，表现不佳可能只是因为没有经常坦诚的讨论，没有欣赏努力工作，没有给予应有的信任，以身作则。一个好的激励者明白，获得他所激励的人的信任以发挥他的潜力是很重要的。

工作评估

所有公司都有一个正式的审查制度，他们每年都会为所有员工实施一次，但最好在 2-3 个月内进行频繁的非正式审查和反馈过程。

大多数主管喜欢每周开一次团队会议，只是为了讨论团队在上周取得的成就以及下一周的议程。经理们通常喜欢进行每月或每季度的审查。

这是一个典型的绩效评估表，用于跟踪每周进度 –

Work delegated in priority order	成功率
Due Date for project	满足最后期限的概率
Employee’s opinion about job	谈话日期
Supervisor’s Previous Feedback	反馈日期
	审查日期

经理的角色

作为执行者，记录团队的目标和成就非常重要。许多公司实施绩效日志，记录每一项成就，无论大小。然后向员工显示此进度图，以激励和鼓励他们。比较彼此的目标和表现也会使员工更具竞争力，并更加了解自己团队的实力。

为了有效地制定所有旨在提高员工绩效的政策，经理应该与他的团队建立良好的工作关系。这种关系应该是专业的、道德的和透明的。经理需要将需要完成的任何重要更改以及背后的逻辑解释告知员工。

如果员工不信任他们的经理，反之亦然，公司的整体生产力就会受到影响。因此，管理者必须学会从员工的角度看待事物，以便他们能够正确处理员工评估过程。

绩效经理偶尔会充当绩效教练，帮助人们解决那些阻碍他们成长和进步的问题。它涉及坦诚沟通、鼓励和建议纠正措施。在这种情况下，绩效经理也会求助于提供基于技能的培训。

如何获得想要的结果

实现一致结果的最重要步骤之一是确定目标的优先级。每个员工都应该为自己选择一个优先目标和目标清单，其中应最大程度地关注“前 3 个”目标。这有助于他将所有精力用于提供最佳输出，因为他确切地知道他应该做什么，以及他应该做什么。

可衡量的性能

绩效必须是可衡量的。如果没有经验数据，就很难评估员工的生产力。但是，人们在衡量性能时需要谨慎，因为通常很难将其用数字表示。

软件编码等领域可以有严格的、可衡量的绩效指标，因为工作进度可以有效地追溯到产出，但在写作等行业，强迫员工交付大量产品可能会导致产出标准的淡化。

案例研究：扩展您的视野

在本章中，我们将通过一个案例研究来了解扩大视野的价值以及它如何在提高个人生产力方面发挥关键作用。

DreamReads是一家领先的书店连锁店，在一年的时间里，客户数量稳步下降。管理层对可能是什么原因感到困惑。他们拥有最优秀的员工，并且经营时间足够长，因此具有召回价值。他们拥有世界上几乎所有的主要游戏，并且拥有对他们有利的客户可靠性因素。这只是让他们想知道可能出了什么问题。

传统上，书店的工作人员不需要处理很多事情。大多数时候，客户想要的一本书的可用性就足够了。加上良好的客户服务、礼貌的交易和适当的闲聊，书店里的人不需要其他任何东西。然而，管理层很清楚，这种交易方式不再是与客户的冰山一角。

寻求帮助

为了了解哪里出了问题，出了什么问题，他们制定了一个针对客户需求和销售的个人生产力计划。他们联系了Upsales，这是一家领先的个人生产力练习服务提供商，想看看他们是否能找出他们到底哪里出错了。

问题识别

Upsales 团队首先观察 DreamReads 的业务方式。他们采访了走出商店的人，讲述了他们的经历。他们收集反馈并记录客户访问 DreamReads 时的需求。经过三个月的观察期，该团队提交了他们的报告。

结果发现销售额下降是因为客户并不总是知道什么对他们有好处。工作人员已经习惯了顾客走进来并要求一个头衔。这些客户有着非常特殊的兴趣，并且在购物前总是会想到一本书。然而，这只是参观书店的人群的一小部分。他们中的大多数人只是走进商店，四处看看书，不知道该买哪一本。他们正在寻找可以帮助他们提供什么样的书籍的人，但这是个人喜好的问题，他们不好意思向工作人员寻求帮助。

DreamReads 意识到他们的员工与客户打交道的方式已经过时了。如今，客户已经习惯于无论去到哪里、在什么地方购物，都能得到助理的帮助。他们甚至可以向餐厅的服务员或精品店的工作人员询问适合他们穿的衣服的推荐，因此很自然地，他们会期望有人就他们想要的书籍类型提供​​一些推荐喜欢阅读。

适当的培训提高个人生产力

牢记这些问题，DreamReads 彻底改变了他们看待客户服务的方式。多年来第一次要求员工分享他们的想法。一些好主意是培训人们了解他们销售的产品，并根据流派排列书籍并放置在不同的过道中。

这样，一个有兴趣说“科幻小说”的人可以立即进入他的过道。除此之外，工作人员开始更加细心，同时识别看起来可以使用一些推荐的客户。

商店的员工开始写下各自类型的畅销书名，并把它们放在所有的过道上。给出了一个简短的主题说明来解释本书的要点。他们开始分享顶级评论家对这些书的评论。

工作人员与客户进行了愉快、有益的交谈，不仅让客户放心，而且还帮助工作人员缩小了客户想阅读的书籍种类。这有助于他们熟悉客户、他们的喜好和偏好，工作人员可以根据这些来确定客户想要阅读的内容。

纠正措施的结果

每个员工都有责任实现“每月销售预期”，以保持他对工作的专注和积极性。那些达到或超过目标的人会得到很好的奖励。

据观察，在六个月的时间里，商店的销售额增长了 30%。顾客越来越多地访问商店，并经常看到与员工交谈。许多人只是简单地问工作人员周末读什么书比较好。这种客户服务和他们工作能力的提高使 DreamReads 成为美国最大的连锁书店之一。