工作场所的代沟 – 快速指南

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工作场所的代沟 – 简介

一个世代被定义为“包括成员根据自己的年龄和位置，也是基于在关键的发展阶段的任何重要的生活事件，跨越长达5〜7年可识别的组。”

大致有两种理论支持上述假设 –

• 第一个理论将“一代”定义为一个群体，通常由他们的重大生活事件驱动，并分享与他们之前或之后出生的人不同的共同思想、价值观和行为。

• 第二种理论认为，尽管不同代人的职业、工作或生命周​​期存在差异，但他们对雇主有共同的期望和愿望。这种观点通过就业的棱镜来看待世代。

2008年美国人的工作年龄大致分为四代，以观察他们的功能差异。他们是 –

• 传统一代员工
• 婴儿潮一代员工
• X 世代员工
• Y世代员工

在本教程的后续章节中，我们将详细讨论这些生成类型中的每一种。

传统一代员工

第一代美国工人由出生于 1922 年至 1945 年之间的人组成，现在据信在大多数情况下过着半退休/退休的生活。除了一些其他重大事件之外，这个群体的成员在他们的有生之年还目睹了二战后的大萧条。这些经历在很大程度上影响了他们的生活方式。

传统的特征

“美国国家海洋和大气协会多样性办公室”进行的一项调查表明，这一代人不抱怨，热爱形式，信守承诺，遵守规则，对雇主忠诚，对工作有奉献精神，相信在团队合作和伙伴关系中。

• 传统的特点是那些相信自上而下的指挥链，需要尊重，并且通常在实施之前没有完成的事情时犹豫不决。

• 他们可以归类为喜欢按时支付账单、非常热爱自己的职业、很少在其范围之外冒险的人。

• 他们也被描述为热爱稳定的人，在做出承诺之前需要详细了解一切，避免工作场所的变化，避免不确定性，通常不会挑战权威。

• 他们在处理冲突方面效率不高，宁愿保持沉默，也不愿大声反对。

• 传统人更喜欢发展他们的沟通技巧，并以节约和保护的倾向而闻名。

• 他们的特点是相信技术发展；在所有可能的情况下继续统一和一致地工作。

• 受二战期间军事行动的影响，他们乐于服从指挥，服从等级结构，并在工作场所尊重他们的领导。

此外，传统一代员工大多纪律严明、有责任感、耐心、适应力强、善于适应财务限制。

婴儿潮一代员工

在婴儿潮时期出生的，俗称为在Python猪，主要是包括谁是1943年和1965年之间。不过出生在那些员工，美国人口普查局不同的一点就这一点，并指出，婴儿潮一代是1946年和1964年这之间出生的人相信婴儿潮一代将在未来 15 年达到 65 岁的退休年龄。

婴儿潮一代或婴儿潮一代得到了这个名字，因为在此期间有近 1700 万新生儿出生，与早期的人口普查数据形成鲜明对比。可以理解的是，它们对美国社会的影响也明显可见，美国社会当时是一个超过 7800 万的国家。与传统人不同，婴儿潮一代在他们的生活中并不是严格以需求为基础的。他们同等重视自己的工作和自我价值。

婴儿潮一代见证并参与了美国历史上一些最大的政治和社会爆发，如越南战争、民权骚乱、肯尼迪和金遇刺事件、水门事件和伍德斯托克丑闻。这些反对权力的事件使婴儿潮一代成为优秀的领导者，事实上，他们中的大多数人现在都处于领导地位。

婴儿潮一代的特征

以下是婴儿潮一代最突出的一些特征 –

• 婴儿潮一代对改变世界充满信心和乐观，因为他们在这一时期为美国的繁荣和进步做出了贡献。

• 婴儿潮一代有尊重权威的特殊习惯。

• 工作狂婴儿潮一代认为，如果没有奉献精神和个人牺牲，就永远无法取得成功。

• 就像传统人一样，婴儿潮一代也能及时履行职责，忠于雇主，喜欢团队合作。

• 婴儿潮一代强调作为一个群体而不是作为个人参与决策。

• 由于自由奔放，婴儿潮一代在持续的监督下往往会感到没有动力。

• 他们自信地维护自己的权利，并在团体或社区中感到自在。

婴儿潮一代具有尊重统一指挥的品质，他们通常不会在意见分歧时违背同龄人和权威。虽然他们不喜欢生活中的太多问题，但可以为一个事业而反对系统。

X 世代员工

婴儿潮一代之后的下一个可识别的一代是X一代，根据美国人口普查局，他们的成员大多出生于 1968 年至 1979 年之间。但是，专家将下限和上限分别延长 3 年以容纳所有成员。

在道格拉斯·库普兰 (Douglas Coupland) 出版的关于将在 20 世纪末成年的一代人的书出版后，他们获得了X 世代或X-ers的名称。

X 世代员工的特征

X 世代的大多数成员都是婴儿潮一代的后代，他们目睹了经济衰退等多重金融、家庭和社会不安全感。

• 由于父母下岗、就业市场停滞、企业裁员和工资流动性有限，经济上的不安全感使这一代人充满了与父母相比收入较低的人。

• 由于离婚率高，家庭的不安全感导致他们在有工作的父母或单亲父母的家庭中长大。

• 这一代人的童年深受 MTV、全球性竞争、电子游戏和计算机出现的影响。这帮助他们培养了强大的技术技能，同时渴望对他们完成的任何事情获得即时和即时的反馈。

X 一代员工也被称为婴儿胸围一代，因为与前几代相比，他们的体型较小。

Y世代员工

各个研究机构都对这一代员工给出了自己的年龄上下限。Campton & Hodge 指出，这一代人包括所有出生于 1980 年至 1999 年之间的专业人士，但美国国家海洋学和大气协会多样性办公室将其保留在 1980 年至 2002 年之间。

Kersten & Martin 等其他权威人士广泛地将这一代人（称为“ Y 一代”）定义为出生于 1978 年至 2002 年之间的人，正是这种分类得到了最大程度的接受。

这一代人尚未获得永久标签，可能的选择是 –

• 千禧一代
• 下一个
• 一代 www
• N-Gens
• 数字生成
• E世代
• 回声潮一代
• 净代

这一代的成员将自己标记为无核家庭一代、没有什么是神圣的一代、Wannabees、感觉良好的一代、网络孩子、门死一代和寻找身份的一代一代。

这一代人对技术的使用非常满意，这可能是由于他们在父母过度、电脑和巨大技术进步的阴影下成长。

对工作的态度

调查表明，职业道德价值观可能会下降，这是这一代人工作场所冲突的主要原因。X一代被雇主称为懒惰的一代，他们说这一代的工人不太愿意工作，不喜欢在管理层需要的情况下加班。

人们通常认为，工作狂婴儿潮一代已经开始了不置可否的趋势，但人们普遍认为，传统人是努力工作的人，而 Y 一代人不像年长的同龄人那样努力工作。

调查机构之一 Simola & Sutton 对 27 至 40 岁年龄段的工人与 41 至 65 岁年龄段的工人进行了比较调查，首先是 1974 年和 1999 年的工人。调查建议如下

• 与 1974 年进行的调查相比，在 1999 年的调查中，两个年龄组的工人对自己的工作感到自豪的人数都大幅下降。

• 与 1974 年相比，1999 年的两组经理的工作价值都有所下降。经理们开始将员工视为资源，而不是为组织做出贡献的成员。

• 1999 年的两个小组都不同意这样一种概念，即应将一个人的工作方式视为他对组织的承诺的指标。一个人的价值应该只根据他的产出来计算。

• 1999 年的团体认为，不应将工作称为一个人生活中最重要的部分，如果一个人的个人生活不充实，则与努力工作无关。

• 进一步的结论是，在目睹雇主对雇员缺乏忠诚度后，与年轻工人相比，年轻工人对工作的看法不太理想化。

与早先认为职业道德随年龄下降的观点相反，另一家机构Tang & Tzeng报道称，职业道德随着年龄的增长而下降。换句话说，他们支持年轻员工比年长员工具有更高的职业道德。现在是争论的焦点，是否关联，个人对任务的方法以及辛勤工作。

婴儿潮一代的特点还在于他们以过程为导向，而年轻一代则以结果为导向。他们相信高生产力并有能力按时完成任务，但他们想要灵活性。然而，这一点并未包括在目前各个研究人员进行的研究中。

对雇主的忠诚

传统和婴儿潮一代被认为对他们的雇主非常忠诚。相比之下，X-ers 被发现对他们的同事比对公司更忠诚。这些新一代（主要是 X-ers）的忠诚度可以通过以下现象来理解 –

• 每当 X-er 向其雇主发出两周通知时，通常会受到另一个 X-er 的影响，而 X-er 恰好是该员工的朋友。

• 还可以看出，X-ers 将工作转换作为他们职业发展的机会，因为他们更信任雇主的工作保障而不是职业发展。

X-ers 可能从他们的婴儿潮一代父母那里了解到，忠于您的雇主并不能保证工作安全。他们中的许多人目睹了他们的父母被解雇，尽管他们对雇主非常忠诚。

对雇主忠诚对 X 人来说是一个过时的想法，他们经常自豪地宣称自己不像他们的祖先那样忠诚。然而，这些研究排除了这样一个事实，即接受采访的 X-er 员工大多是毕业生，而传统和婴儿潮一代的员工大多是本科生。所以这里有一个问题，需要在得出任何结论之前进行辩论。

就业期限

另一项研究表明，年龄越大，对雇主的忠诚度越高。70% 的传统人和 65% 的婴儿潮一代，但只有 40% 的 X 和 20% 的 Y 人希望继续为他们的雇主工作直到他们退休。这些数字的原因可以通过以下 X 世代和 Y 世代员工的性格特征来解释 –

• X 世代倾向于质疑他们的权威，而不会像他们的前几代人那样受到压制。认可和赞赏激励他们，而不是金钱。然而，缺钱仍然是一个消极因素。他们适应任何情况，但不喜欢严格的时间表。

• Y 世代倾向于团队合作、集体行动和培训。他们在灵活和独立的环境中感到舒适，并渴望平衡的生活。他们非常擅长多任务处理并且受过高等教育。一个Y儿喜欢比他的老同龄人更快地晋升。一个年轻的Y-er员工在他的生活中总是比其他事情更不重视工作。

与换工作和重新开始相比，所有在职专业人士都希望随着年龄的增长家庭和职业稳定，这是一个众所周知的趋势。

关于尊重和权威的态度

服从管理层对传统人来说是自然而然的，而 X 员工抱怨他们的想法被忽视，并经常承认他们做某事只是因为他们的管理层告诉他们这样做。

年轻员工通常抱怨他们没有得到其他年长成员应得的尊重，类似的还有年长成员对年轻员工的抱怨。然而，这种普遍的行为模式总是被标记为特定的一代，但只在这一代的少数成员之间共享。

这里还值得一提的是，年轻员工的行为会随着他们有机会扮演权威角色而发生变化。通常，X-ers 和 Y-ers 不受雇主职位和地位的影响；相反，他们很乐意与权威打交道。

对于年轻员工和年长员工，尊重的定义各不相同。

• 对于年轻人来说，尊重他们就是倾听他们的想法并认真对待他们。

• 当他们的想法付诸实践时，年长的员工会感到受到尊重。

与传统和婴儿潮一代不同，X-ers 和 Y-ers 与他们的上司自由互动。Y-ers 尤其认为尊重是应该赢得的，因此他们谴责不值得他们尊重的权威。

Y-ers 不相信绝对服从并主张他们向管理层提问的权利，而不用担心是否会恐吓管理层。

培训需求和培训方式

每一代人都有自己的训练理念，尤其是学习软技能和硬技能的方法。例如，所有世代都喜欢在职软技能培训。然而，他们在教授硬技能的方式上有所不同：X-ers 和 Y-ers 更喜欢在职培训，而传统和婴儿潮一代更喜欢课堂培训。

讨论小组是老年员工学习软技能的第二大首选方法，但它在 X-ers 列表中排名第五，在 Y-ers 选择中排名第三。

此外，X-ers 和 Y-ers 总是需要反馈，因此通过评估和反馈进行培训是他们学习硬技能的最佳方法，但年长的人对任何类型的反馈都非常敏感。

每一代人想要的培训领域也大不相同。

• 传统和婴儿潮一代大多希望在他们的专业领域接受培训，而 X-ers 和 Y-ers 则需要领导力培训。

• 传统人和婴儿潮一代更喜欢在计算机上进行培训，而 X-ers 和 Y-ers 不太倾向于这样做。

• 团队建设是一个吸引传统人和 X 人的培训领域，而 Y 人更倾向于解决问题。

年长的员工明白，对员工的尊重应该基于年龄、等级和经验。他们不赞成“平等尊重所有人”的原则。“尊重”这个词在他们的职业生涯中扮演着非常重要的角色，并在组织中创造了真正的挑战。

代际差异活动工作表

每一代人都有不同的看待世界和工作场所问题的方式。在本章中，讲师将选择两名员工分别扮演人力资源经理Jane和组织中的新员工Smith。根据他们之间可能进行的对话类型，尝试填写下表。

设想

史密斯最近加入了该组织，成为一名年轻而聪明的人力资源主管，前途无量。他的资历和才能是毋庸置疑的，办公室里的每个人都非常喜欢他。然而，最近发现他上班迟到，早退。

这不是对他工作的评判，他的工作总是恰当而及时，但它仍然困扰着工作中的许多年长员工。它给人的印象是缺乏对组织的承诺和无视工作时间。

作为该组织的人力资源经理，Jane 观察到了这种模式，但最初却忽略了这一点，因为所有员工都需要一些调整期，但在发现其他员工受到负面影响后，她召集了 Smith 与他交谈。史密斯的行为。

让我们了解 Jane 可以通过哪些不同的方式让 Smith 更顺从组织的工作时间，同时又不会让整个对话产生对抗性和情感上的敌意。简画了一张桌子，让他填写那些他认为最能描述他对工作的态度以及他对管理和权威的看法的圆圈。

下表列出了每列的分数。史密斯需要在每一行中圈出总结他对工作的态度的描述。然后，将所有列的分数相加。

Opinions	4	3	2	1
Manager Authority	如果他们要我加班，我问他们“多晚”？	如果他们想让我加班，我会问他们“我可以提供更好的选择吗”？	如果他们要我加班，我会问他们“我能得到什么”？	如果他们要我加班，我会问他们“为什么”？
Working Women	他们可以，但理想情况下，他们应该抚养孩子，而丈夫赚钱。	他们进步很大，占据了很高的位置。	女性和男性应该承担同样的责任。	男人和女人没有区别
Work-life Balance	我会和同一家公司一起工作到最后。	我会在公司工作到 60 多岁，然后再尝试别的。	我意识到总是有更好的机会，尤其是职业发展。	我不喜欢在我现在的工作中工作，因为这对我来说很有趣。
Working Hours	长时间工作是敬业员工的标志；它表明了承诺	工作应该先于家庭；毕竟，你需要把面包放在桌子上。	我将始终在灵活的时间工作，因为这对我最有效。	如果一个人完成了他的工作，他应该可以自由离开。为什么要浪费时间闲着？

记分卡

• 如果你的得分在 12 到 16 之间——成熟的一代
• 如果您的得分在 8 到 12 之间 ─ 婴儿潮一代
• 如果你的得分在 4 到 8 分之间——X 世代
• 如果您的得分为 4 或以下 ─ 千禧一代（Y 世代）。

使用下表，您可以记录您工作场所中的人，根据他们来自的世代以及他们在不同重要领域的个人得分 –

Tasks	婴儿潮一代	X世代	千禧一代
Communication Skills
Adherence to work timings
Attitude towards Promotions
Monotonous Work

工作与生活平衡基准

大部分 X 人都渴望平衡的职业与个人生活，因为他们长大后看着父母失去工作，尽管他们为了工作而忽视了家庭生活。新进入者总是努力确保工作不会影响他们工作以外的生活。

一项调查表明，在所有不让工作影响个人生活的工人中，尽管他们付出了辛勤工作，但他们是 –

• 45% 的工人年龄在 18 至 24 岁之间
• 37% 年龄在 25 至 34 岁之间

另一项研究表明，54% 的 Y-ers 认为他们的生活不平衡；与他们的社交和家庭生活相比，他们在工作上投入了更多的精力和时间。

只有 37% 的 X-ers 认为他们工作太努力了，然而，X-ers 之间也存在分歧：与年轻的 X-ers 相比，年长的 X-ers 更喜欢更平衡的生活。

对平衡生活的渴望更多地是基于年龄组，而不是基于几代人，因此上述发现不一定是任何特定代人的趋势。然而，可以看出，人的年龄在决定工作转换时起着至关重要的作用，因为个人很难在职业生涯的后期建立身份、结交新朋友并被新组织接受。

对监督的态度

正如我们现在所理解的，代际之间的差异主要在于对组织成功的贡献水平以及理想领导者的素质。

• 传统认为​​成功可以通过按时完成，而三个年轻一代认为技术在成功中起着至关重要的作用。

• 相比之下，老三代——传统、婴儿潮一代和X-ers——更喜欢他们的领导者是一个有信誉的人；Y-ers 接受具有强大倾听能力的领导者。

每一代人对他们在工作场所喜欢的监督和反馈过程的风格都有自己的看法。

• 年轻员工不喜欢定期和严密的监督方式，但更喜欢强有力和清晰的领导，并乐于接受反馈。

• 相反，像传统员工和婴儿潮一代这样的年长员工喜欢与他们的主管建立密切的工作关系，但避免反馈并感到受到侮辱。

虽然代际存在差异，但也有相似之处。

• 所有工人都希望有工作的自由。

• 几代人都同意，如果工作结束了，就没有理由留任。他们想设置自己的时间。

• 大多数工人认为公平是工作场所文化最重要的方面。

代际差异功能

我们最近在工作场所看到的功能和工作态度的大部分变化都是由于我们称之为千禧一代的一代。他们已经开始以许多前所未有的方式重塑工作领域的运作。

在当今世界，千禧一代占据了近 40% 的工作空间。在这些数字中，他们根本不是公司可以忽视的人口统计数据。许多组织中众多团队的员工平均年龄为 29 岁。世界上人口最多的国家之一印度的平均年龄为 29 岁。

未来的组织将由年轻的董事运营，他们将与领导年轻团队的年轻经理一起工作。这些团队需要拥有致力于公司事业、足够聪明且情绪稳定的团队成员，以便在没有直接主管的情况下做出公平的决定。

培养代际差异以获得积极的结果

传统上，雇主依赖年轻人为工作场所带来更多活力和活力。然而，现在的年轻员工不仅仅是新人。它们带来的不仅仅是能量和活力；他们现在将急需的智能带入其运作中。

由于他们不断接触互联网，无论他们的工作经验如何，以及他们在组织中担任的职位如何，他们都设法浏览了有关特定主题的大量参考资料和资源。这些网络能力为他们提供了一套独特的技能，即社交媒体。这有助于他们调动所学以互相帮助。实际上，这种连接和解决问题的能力比经验更有价值。

Y世代员工的素质

Y 世代候选人最重要的特征是他们不断需要突破极限，并且不喜欢在孤岛中工作。各种工作方法的这种相互联系使它们在解决工作时间问题时充满活力且极为方便。他们被认为是一个严重依赖知识的行业变革的驱动力。

Y 世代劳动力的一大缺点是他们缺乏承诺，并且很难在很长一段时间内在一个地方工作。使他们产生这种承诺感的一种方法是利用他们的联系技能，鼓励他们建立一个庞大的贡献资源网络。

许多组织鼓励他们的人力资源从一个接触点招聘尽可能多的资源，以便组织可以利用他们的社交学习和团队合作技能。对于 Gen-y 员工来说，真正投入工作是因为他们对同事的信任以及他们可以使用的资源。经理为他们的年轻员工提供所有资源，让他们直接与客户接触并通过采取互动步骤解决问题。

他们是一群自给自足的表演者，这就是他们抵制来自高层管理人员的任何指示的主要原因，他们认为高层管理人员是他们工作圈的局外人。在这种情况下，经理可以连接到这样一个团队的唯一方法是尽可能多地委派权力和权力，以便这些人可以使用他们的创新技能并完全参与到这个过程中。

使用代际差异的积极变化

Y 世代员工需要更多的知识和灵活的工作方式，以增强其工作方式的协作性。他们的经理会做得很好，偶尔允许他们跳出正式的参与和组织界限，并与其他团队成员联手，以便他们能够流畅地工作并应对不同的情况。

进一步指出，如果向员工提供有关其工作和组织期望的准确信息，则与未提供上述正确信息的员工相比，他更有可能留任更长时间。这可以通过向现有员工提供推荐奖金来实现，以向潜在员工提供有关其工作现实的准确信息。

管理风格

几代人之间的差异大多是感知上的，而不是真实的。管理层应牢记各代人的需求，尊重他们不同的需求，并通过考虑这些差异来制定相应的工作规则。这确保了工作场所的创造力和经验的结合。

要成功管理代际冲突，管理层应考虑以下几点 –

• 容纳员工差异。
• 了解他们的独特需求并相应地为他们服务
• 创造工作场所选择，例如让工作场所自我塑造
• 让工作以随心所欲的管理方式完成。
• 采用将重点从结果转移到员工的管理风格。
• 识别并承认个人能力。
• 通过一对一辅导机会等策略提高保留率
• 交互式基于计算机的培训和课堂课程。

成功的秘诀是将代际平衡和舒适的举措结合起来。

沟通与尊重

在处理代际冲突时，强有力而清晰的沟通非常有帮助。通过沟通，可以避免背后抱怨、被动攻击行为、公开敌对等负面能量，相反，可以将年轻工人的新视角和最有经验的工人的智慧结合起来。

同样，系统级实践，例如提高工资和福利、通过开展证书培养计划来建立专业身份以及提供一对一辅导，都有助于留住人才。

用人单位和员工应共同为常见问题找到解决方案，而不是将问题视为不尊重、故意制造麻烦或使当局难堪的象征；或所有的组合。建议雇主采用并改变他们与年轻工人互动的方式。

其中一些建议是通过一种称为 FAST FEEDBACK 的技术为他们提供定期指导、保持联系以及将绩效评估与具体行动联系起来，这是一种通过各种方式收集反馈的非正式方式，例如团队会议、电子邮件、语音邮件、纸迹等。

绩效评估

每一代人都有自己的理念来审查绩效以及应该以何种方式传授绩效。例如，所有世代都喜欢同行互动、绩效评估和一对一的评估会议。但是他们在反馈的方式上有所不同，反馈中必须包含哪些要点。

另一方面，年长的人更喜欢仅对技能进行绩效评估。通过评估和反馈进行审查是 X 和 Y 人的前五种技能方法，因为他们总是希望得到反馈，但年长的人不喜欢。他们对任何类型的反馈都非常敏感，因此不会很快坚持任何新技能。

每一代人所期望的评论领域也大不相同。老一辈人大多希望绩效评估侧重于他们的专业领域，而年轻一代更喜欢对员工整体技能的评估。因此，管理层和人力资源经理应考虑年龄组和世代，设计最合适的培训保留计划，而不仅仅是针对所有人的一般性共同绩效评估。

留住员工

保留是任何组织最敏感的需求之一，因为保留率较高的组织被认为在社会和经济上都是健康和成功的。然而，最近人们对工作重要性的认知正在下降，这背后的主要原因是雇主未能激励员工。

雇主未能在员工之间建立一种认可感、一种欣赏感以及一种被重视和快乐的感觉。

研究表明，雇主需要就他们对员工的承诺发出强烈的信息，让员工觉得自己是他们最宝贵的资产，而不仅仅是一些消耗性资源。

雇主应该尝试并实施以员工为目标的策略以及系统级实践的混合。为了留在组织中，所有世代的成员都有一些共同的原因。

留在组织中的原因因年龄而异。对新员工的培训和对现有员工的支持在留住员工方面起着至关重要的作用。为了管理新员工的压力，应该使用支持性社会化工具，例如现实导向计划。

雇主应跟踪工作压力，提供同伴支持和交流机会，并提高员工应对压力的技能。

为了提高留任率，组织应该承认现有员工的专业知识，同时欣赏年轻员工的才能和贡献。

研究发现，平衡的工作环境具有更高的保留率，并且在工作场所中几代人混合的此类组织中，很少有更好的自助餐厅设施、婴儿日托室、康复室等。