定义成功标准

当经理站在他的团队面前并说他希望他们成功时，他需要首先告诉他们他对“成功”的理解。如果没有明确定义成功对团队经理意味着什么，团队成员可能很容易对他们的产出感到满意，即使按照经理的标准，这是一个不理想的成就。

由于这些原因，经理必须清楚地定义和传达团队目标。这使团队的所有成员都能对目标有一个现实的、可量化的和可衡量的想法，而不管他们的个人技能和经验水平如何。

经理需要通过每周监控和审查团队的表现并分享反馈来检查团队是否每周达到这些成功水平。但是，对于其他一些团队，例如战略团队，目标并不总是固定的、明确的定义和可衡量的。

在这种情况下，团队成员经常会变得沮丧和无聊。在某些情况下，管理者也试图为他们的团队设定不切实际的高目标，他们深知这些目标是无法实现的，只是为了从他们的团队中榨取最大的努力。

例子

让我们以一个致力于为客户提供信用卡客户服务的团队为例。现在，打电话的高峰时间一般是从早上9点到11点，然后又是从下午3点到5点。

在这几个小时内，呼叫量如此之大，以至于即使座席开始尽快结束呼叫，一些客户可能仍然会在几分钟后排队等待与客户主管交谈的机会。

在这种情况下，理想的解决方案是将劳动力增加一倍。然而，物流不会同意，解决方案可能不会被管理层采纳，他们显然会对巨额的初始管理费用持谨慎态度。

经理可能会训练他们的队友尽可能高效，并在最初的几秒钟内识别客户的问题，以便他们可以提供更快的解决方案。然而，事实是，大约 30% 的与信用卡相关的客户服务部门的电话是计费的，客户服务代理不知道如何处理。为了确定问题，客户服务主管必须联系银行本身并获得他们记录的确认。

即使银行的团队反应迅速，这无疑是一个双重的、冗长的过程。大多数客户更喜欢代理在这种情况下给他们回电，这意味着无法向这些客户提供呼叫本身的解决方案。

现在想象一位经理走进办公室并明确明确地提到他希望在第一次通话中就解决 95% 的问题。你几乎可以想象到，在这个公告中，特工们眼中的不满、困惑和沮丧的复杂情绪将是怎样的。团队将无法与经理的愿景联系起来，也不会感到满意。这是自上而下的管理中的一个标准问题，在这种情况下，坐在高层的人不了解工作的日常实际情况，并制定不反映市场真实情况的政策。

很多时候，期望是由对实际情况一无所知的人设定的，这使得他们对成功标准的定义对他的团队来说是不切实际的。有时，不是对工作现实没有任何想法的经理，而是明显在不同时代工作的人创造了问题。

一个曾经在 90 年代每周销售六辆福特汽车的人不能指望今天即使是他团队中最好的人也能做到这一点，因为市场上有许多竞争对手提供有竞争力的服务，而且价格区间也同样诱人。