团队建设 – 快速指南

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团队建设 – 简介

在您生命的不同阶段，您可能参与过多个团队。事实上，如果人们猜测您同时也是许多团队的成员，那也不会是很长的一段时间。虽然这听起来不太可能，但请允许我带您了解过去的一个熟悉情况，您醒来时成为家人，以校友身份步行到学校，以同学身份进入课堂，以身份参加游戏一个队友，并最终作为团队的一部分在一家公司工作。

这意味着您了解团队的基本运作方式以及将它们凝聚在一起的原因。最常见的财产将是一个排他性条件，将一些人集中在一个支架下。从你进入学校到你在体育课上组建一支球队打棒球，你已经通过了至少三个独家条件的过滤，它们是 –

• 作为你学校的学生，
• 作为您班级的学生和
• 作为团队的一员。

您还将意识到，每个团队的组建都怀有某种目标，只要有目标，就很有可能渴望在实现该目标方面表现出色。正是这种渴望，加上成功的动力，将常规的非工作团队与工作场所的团队区分开来。

为了让团队达成共识决定，经理创造一个可以听取每个人意见的环境非常重要。然而，在现实场景中，要实现这一壮举是相当困难的，因为激进和自信的人往往会得到最多的关注。

当咄咄逼人的人扰乱讨论时，自信的人冷静地提出观点，同时允许其他人发言。不那么直率的团队成员通常会在这些人之间感到害怕，这使他们无法说话。这导致了片面的讨论，并给出了流行观点是团队观点的错误信息。然而，一个合适的团队是每个成员的声音和想法都得到明确的理由和重要性的团队。这让所有团队成员都觉得自己为团队的事业做出了贡献。

工作环境中的团队

与工作环境无关的团队通常围绕着一套共同的思想、信念和明确的目标而形成。当一个思想对立的人试图加入这样一个团队时，他很快就会意识到他/她不属于那个团队，因为会出现性格冲突。这些成员很快就会退出团队。但是，工作场所团队的工作动态非常不同。

在工作场所，管理者招来完全不同气质的人几乎是一种常态，其中一些是 –

• 信念系统
• 激励因素
• 道德准则
• 运作方式
• 职业目标
• 人格特质

在局外人看来，由如此不同的人组成一个团队可能会导致灾难。然而，世界上最好的组织在尽可能远离彼此特征的人身上茁壮成长，这是一个奇迹，他们完全和谐、同步地协同工作。

要了解这是如何实现的，重要的是要确定驱动团队的共同核心。三种类型的团队具有三种截然不同的运作方式。根据他们的工作风格，他们的经理为所有成员制定一个共同的计划，然后这些团队中的每个成员都将其用作激励因素。

有三种这样的团队 –

• 多学科项目团队
• 正在进行的项目团队
• 战略规划项目组

现在让我们详细讨论这些团队中的每一个。

多学科项目团队

在这些团队中，来自不同专业领域的人聚集在一起完成给定的任务。此类任务通常涉及许多职能，因此通常会要求在一个项目上工作的多个单独团队作为一个团队聚在一起，以便更好地协调。由于这样的团队是在特殊情况下组建的，它没有一个报告权限，因此负责管理它们的人对其没有完全的管理控制权。

一个理想的例子可能是活动经理的工作；参与活动的每个团队都会有一个团队负责人，无论是餐饮、音乐家、装饰师等。他对他们没有管理权，但他将协调他们的运营。

正在进行的项目团队

这种团队由长时间在一个流程中工作的人组成。团队成员熟悉所有场景，也获得了处理这些问题的经验和专业知识。

在这种情况下，经理的工作基本上仅限于提供监督、授权某些流程以及提供团队支持和激励。他不需要担心团队本身的运作，仅仅因为团队成员已经在这个过程中工作了很长时间。

战略规划项目组

在这样的项目中，团队的目标一直在变化，这取决于他们工作的场景和条件。团队成员有不直接向团队经理报告的自由。

在这样的团队中，会详细讨论场景和可能的结果，并且所有团队成员都必须参与这种先发制人的计划。这些团队的工作原则是先收集信息，然后再实施。

团队领导

曾经有一段时间选择了团队负责人。现在，团队负责人是选举产生的。这两种方法之间的态度发生了巨大的变化。早些时候，那些曾经表现最好、态度积极、具有天生领导能力的人被管理层自动提升为团队领导。但是，现在的茶道长不是由管理层选出来的，而是由团队成员自己推选出来的。

今天，团队其他成员一致或多数票选为他们最适合在其下工作的人被选为团队负责人。简而言之，重点已从个人表现转移到团队动力和人际交往能力。

这背后的原因是，作为团队领导者的良好表现会激励团队的其他成员也做得很好，但团队领导自己可能过于沉迷于团队绩效而不会担心团队成员自己。另外，因为他的战绩不错，他自己可能对失败并不熟悉，所以当他的团队成员不交付时，他会把他们真正的失败误认为是不守纪律或故意越轨。

An elected team leader, on the other hand, will share a personal equation with all of his teammates, which gives him a good insight into their strengths and weaknesses. 到了委派职责的时候，他就会知道给谁分配什么工作。被选中的领队，宁可随心所欲地交出责任，逼着人们拿出好成绩。因为他自己是一个很好的表演者，他认为其他人也可以做任何工作，所以人们自然会犹豫告诉他他们在某个领域做得不好。

在当今世界，如果一个人想成为成功的团队领导者，那么他需要问自己几个基本问​​题 –

• 我的团队需要什么样的领导力，什么样的领导者会激励他们？

• 要成为那个人，我需要在态度、性格和行为上做出哪些改变？

在这样的团队中，通常会找到一个负责完成任务的人走到他们团队中负责该任务的专家那里，而专家又可能被分配了不同的任务！

识别团队中的表现

一个好的团队的定义会根据团队的职责、他们的工作流程和团队规模而改变。专家指出，一个团队应该有五到九名团队成员；最好是六个。

最早观察团队规模对团队个人绩效影响的观察者之一是法国农业工程学教授马克西米连·林格曼。他提出了一个以他的名字命名的林格曼效应理论，该理论指出，当个人在集体中工作时，个人表现会下降。

林格曼在让几个人拉一根绳子的一端时发现了这种现象，绳子的另一端越过一个滑轮，并连接到一个有 500 磅重物的秤上。他要求每个人尝试将体重秤举到他所能达到的最大高度。

每个参与者都尽了最大的努力，Ringelmann 记录了他们努力的结果。然后他计算了这些人可以将秤提升到的所有不同高度的平均值。接下来，他将结果与同一个人的集体努力进行了比较，现在他们正在一群人中拉绳。

他发现，当他让更多的人拉绳子时，每个人都认为其他人会付出必要的努力，所以即使参与者人数更多，他们举起秤的高度也远低于期待。

从数字上讲，如果每个人举起体重秤的平均高度是 2 米，他期望整个团队至少将体重秤举到三倍，但他发现集体努力只将体重秤提高到了 3.5米。林格曼将这种现象称为社会懒惰。

这意味着人们相信某人或其他人会付出期望的努力，这将有效地掩盖他们自己的表现不佳。这种现象在团队中很普遍，每个人都在做这样的任务，无法识别或衡量个人在团队中的参与、努力或贡献。

这种现象在这些团队中被观察到最多的原因是工作的性质。由于无法了解个人贡献的程度，因此奖励个人表现的机会也非常少，这意味着人们通常没有动力全力以赴，认为他们可以依靠团队成员的努力.

所有这些实验都指向一个简单的工作理念，即小任务应该分配给小团队。这就是为什么公司通常将此类任务指定给成员人数较少的团队，最好是 6 人，以便他们可以测试个人对任务的参与程度和贡献程度，以及他们与队友分享的凝聚力和合作。 .

然而，现实情况是，在现实世界中工作的经理或团队领导对团队规模几乎没有控制权，即使他知道任务的性质和理想的团队规模。这是管理层在分析工作量和应该完成的时间后决定的事情。

优秀团队的构成要素

在跨职能的项目团队中，团队的规模与应该执行的不同职能的数量直接相关。在这种情况下，经理需要更多地关注从大团队中获得最大收益，而不是担心功能控制。

在一些团队中，成员将是具有如此高专业知识和经验的资源，他们只对更高的管理层负责。甚至他们的奖励制度也将由更高的管理层决定，而不是团队经理。这里的团队经理需要履行作为协调者和保持所有并行流程顺利运行的人的职责。

许多类似的情况可能会在不同的工作场景中出现，因此团队经理需要意识到，他越早停止试图建立一个理想的团队，而是开始将基本的团队建设原则应用于他所拥有的团队，效果就越好。是为了他的球队的表现。

下面给出了一些基本的团队建设步骤 –

• 定义成功标准并给予奖励
• 定义团队原则
• 评估所有贡献
• 以身作则

这些团队建设步骤肯定有助于缓解各种工作场景中的任何情况。

定义成功标准

当经理站在他的团队面前并说他希望他们成功时，他需要首先告诉他们他对“成功”的理解。如果没有明确定义成功对团队经理意味着什么，团队成员可能很容易对他们的产出感到满意，即使按照经理的标准，这是一个不理想的成就。

由于这些原因，经理必须清楚地定义和传达团队目标。这使团队的所有成员都能对目标有一个现实的、可量化的和可衡量的想法，而不管他们的个人技能和经验水平如何。

经理需要通过每周监控和审查团队的表现并分享反馈来检查团队是否每周达到这些成功水平。但是，对于其他一些团队，例如战略团队，目标并不总是固定的、明确的定义和可衡量的。

在这种情况下，团队成员经常会变得沮丧和无聊。在某些情况下，管理者也试图为他们的团队设定不切实际的高目标，他们深知这些目标是无法实现的，只是为了从他们的团队中榨取最大的努力。

例子

让我们以一个致力于为客户提供信用卡客户服务的团队为例。现在，打电话的高峰时间一般是从早上9点到11点，然后又是从下午3点到5点。

在这几个小时内，呼叫量如此之大，以至于即使座席开始尽快结束呼叫，一些客户可能仍然会在几分钟后排队等待与客户主管交谈的机会。

在这种情况下，理想的解决方案是将劳动力增加一倍。然而，物流不会同意，解决方案可能不会被管理层采纳，他们显然会对巨额的初始管理费用持谨慎态度。

经理可能会训练他们的队友尽可能高效，并在最初的几秒钟内识别客户的问题，以便他们可以提供更快的解决方案。然而，事实是，大约 30% 的与信用卡相关的客户服务部门的电话是计费的，客户服务代理不知道如何处理。为了确定问题，客户服务主管必须联系银行本身并获得他们记录的确认。

即使银行的团队反应迅速，这无疑是一个双重的、冗长的过程。大多数客户更喜欢代理在这种情况下给他们回电，这意味着无法向这些客户提供呼叫本身的解决方案。

现在想象一位经理走进办公室并明确明确地提到他希望在第一次通话中就解决 95% 的问题。你几乎可以想象到，在这个公告中，特工们眼中的不满、困惑和沮丧的复杂情绪将是怎样的。团队将无法与经理的愿景联系起来，也不会感到满意。这是自上而下的管理中的一个标准问题，在这种情况下，坐在高层的人不了解工作的日常实际情况，并制定不反映市场真实情况的政策。

很多时候，期望是由对实际情况一无所知的人设定的，这使得他们对成功标准的定义对他的团队来说是不切实际的。有时，不是对工作现实没有任何想法的经理，而是明显在不同时代工作的人创造了问题。

一个曾经在 90 年代每周销售六辆福特汽车的人不能指望今天即使是他团队中最好的人也能做到这一点，因为市场上有许多竞争对手提供有竞争力的服务，而且价格区间也同样诱人。

奖励团体成功

如果经理直接对他的团队负责，他通常有能力和权力奖励他团队中表现出色的团队成员。然而，这些奖励可能有一些限制，或者可能在团队中被视为提供有限的满足感。

这背后的原因是，授予真正具有激励性和影响力的奖励的能力在于高层管理人员。这些奖励包括加薪、货币津贴等。给予这些奖励的决定在于管理层，而他们又取决于组织结构。但是，很多时候，经理会有一些队友与他的团队联系，从事自由职业或合同义务。即使这些人不是组织的一部分，他们的表现也将由经理全权负责。

这些人可以通过非金钱奖励来激励，例如承诺如果他们在当前任务中表现出色，就会从您的组织中为他们争取更多工作。这些人为获得更多的工作和就业付出了巨大的代价，因此即使他们没有获得任何金钱上的增加，他们仍然有工作动力，因此可以推荐他们从事其他此类任务。

所说的和所做的一切，事实是在大型组织中，其运作和工作流程的绝对复杂性和多样性使得很难令人满意地奖励整个团队。

因此，在经理试图为团队提供合适奖励的情况下，他首先需要记下团队的贡献和努力。根据他们在团队中的参与情况，不同的团队成员可以获得以下奖励 –

• 在管理层的业绩报告中特别提及他们的名字，以表扬他们的努力。

• 列出团队在会议上的成就，让团队成员意识到他们的努力得到了认可。

• 要求董事会或更高管理层的成员表扬团队的表现。

• 为团队成员组织团队集会、晚宴或郊游以庆祝他们的成功。

重要的是要注意，与团队中的人们从看到他们的努力得到回报而获得的士气提升相比，在这种款待上花费的金钱数量远没有那么重要。

以身作则

经理需要意识到，他现在管理的团队成员直到最近才将他视为其中之一。为了赢得他们心目中的尊重，他需要以身作则，展示自己的能力，让他们相信他是一位优秀的经理。

打破团队最常针对团队经理培养的“他与我们”态度的一种非常有效的方法是非正式地将他们的工作和运作的一些控制权交给他们，即使团队成员没有任何这些以书面形式的自主权作为他们的职责或责任。

有时，团队成员比经理本身拥有更多的技术知识和经验，但这不应该阻止经理坚持自己的观点，因为他的工作与应用软技能和协调更相关。一个人可以获得技术技能，但是没有多少技术专长可以替代领导技能。

有时发现人们没有发挥出他们的潜力可能会令人沮丧。但是，经理应该抵制通过言语或肢体语言向团队成员表达沮丧的强烈诱惑。

有时，在不利的情况下心烦意乱是完全有道理的；但是，经理应该练习不要在他的团队面前表现自己的情绪，这会影响他的团队也效仿并表现专业。

对于任何经理来说，最大的挑战是保持团队的积极性，特别是如果团队是在一个持续的过程中工作。这类团队很快就会失去动力，也是因为没有任何职业机会、工作单调和固定工资。

一些经理要求他们的管理层将提供给团队的年度奖金分成多个部分，例如季度奖金。定期的奖励、认可和表扬也有助于激励这样的团队。

同名团队 vs 真实团队

一些组织使用“团队”一词来描述一群人在完成一项任务。例如，一个销售团队可能由许多销售人员组成，他们被赋予了完成销售的类似任务。然而，销售人员本身可能很少以团队的形式相互交流，因为他们的工作在很大程度上可以独立完成，而且他们在不同的地区工作。

这些人可能彼此独立运作，但管理层仍然更愿意将他们全部归入销售团队，因为这样可以更轻松地共享信息和收集反馈。当他们发送群发邮件说“下午 4 点将与销售团队开会”时，他们希望所有销售人员都聚集在会议室，而不是会计人员。

相比之下，一个真正的团队有一群人为了一个共同的目标而相互协作。在这样的团队中，整个团队就是一群相互补充的人，一个人的不足会被别人在同一领域的专长补上。他们是一个有凝聚力的单位，在作为个人工作时很少能够提供相同程度的质量。

除了团队成员的工作风格和相互依赖之外，同名团队和真实团队之间还有进一步的差异，例如 –

• 同名团队
• 真正的团队

现在让我们详细讨论这两个团队的差异。

同名团队

• 只有管​​理者有权设定目标。
• 经理将工作单独分配给团队成员。
• 团队成员只对自己的表现负责。
• 经理和团队成员之间以一对一的方式举行会议。

真正的团队

• 团队可以设定内部目标
• 整个团队对最终的工作负责
• 经理将任务分配给整个团队，而不是单独分配
• 反馈大多在团队成员之间以一对多的方式进行

除了这些差异之外，这两个团队的运作方式还有一个非常重要的差异：冲突。

• 在同名团队中，发生冲突的可能性非常小，因为每个人都独立工作，一对一地直接向经理报告，并且在不同的领域工作。在此之前，没有任何内部冲突的理由。

• 另一方面，真实团队中的成员之间经常发生冲突，主要是因为每个表演者都要对其他人的表现负责。大多数冲突来自不同的方法和想法，以及找出一种适用于整个团队的方法。幸运的是，这种冲突会在一段时间内得到解决，并且被管理层认为是正常的，甚至是健康的。

根据您所监管的团队类型，您需要灵活运用管理方法和技能。例如，如果您正在监督一个真正团队的表现，那么您需要与他们密切合作，并收集他们作为一个团队的每日或每周进度报告。

但是，在同名团队的情况下不能这样做，其中团队会议不需要所有成员完全出席。表演的范围也很大程度是个人的，因此没有必要要求所有人都参加表演会议。

团队建设的因素

对于经理来说，团队建设顺利进行的最大因素是他对团队时间的尊重程度。在他与团队互动的有限时间内，他需要让他们了解他们的进展，分享他们对绩效的反馈，确定改进领域，并与他们分享项目和更新的细节。

了解您的团队需要多少管理以及他们在多大程度上愿意依靠自己的能力运作是至关重要的。在后台默默工作、协调不同的工作组并赶上最后期限的不干涉经理是任何组织的宝贵资产。

指导人们最有效的方式是给他们明确的指示和及时的支持。另一种方法是规范组织的假期和疾病政策。这些政策与团队会议相结合，在时间管理技术中占有重要地位。确保在这些耗时的过程中花费最少的时间可确保团队获得尽可能多的时间来完成任务。

大多数成功的经理在开会或分享反馈时会将他们的团队划分为子团队，仅仅是因为讨论涉及团队一部分的关注领域不需要整个团队都在场。这为团队节省了大量时间，也将防止人们在看到他们的时间被浪费时可能感到沮丧，而当他们本可以更有效地利用时间时。

这样的子团队不仅使讨论保持集中，而且使信息交流更快、更具体。此外，现在可以使用电子邮件等大众通讯工具让每个人都了解情况，这进一步减少了召开如此大型团队会议的需要。但是，这不应被用作不识别提供高质量绩效的团队成员的借口。

在团队中工作的人表现良好，因此他们的努力会在同龄人中获得更高的知名度，这反过来又增加了他们职业发展的机会。提及团队中的个人表演者非常重要，因为这对他们和团队的其他成员来说都是一个很大的激励因素。

团队建设 – 工作表

以下活动促进了团队建设，许多经理使用它来在刚认识的团队成员之间建立牢固的沟通纽带，就像新团队的情况一样。这项活动还帮助他们获得团队解决问题的技能。使团队成员分析信息、协商条件和合作。经理需要为此预订一个大的、基本上没有家具的房间。

参与者被提供了一个场景，最常见的是沉船事件。团队成员被告知要假装他们都是水手，而且他们已经遇难了。他们只有一艘救生艇，在从沉船中获救后，他们每个人目前都坐在救生艇上。

在船沉没之前，该团队从船上打捞了一些随机物品。团队成员现在必须按照重要性的升序排列这些项目。成员必须同意哪些项目对他们的生存最重要。

以下工作表的第一列中给出了打捞物品的清单。第二列是队友应该填写自己的优先顺序的地方。在第三列中，他们应该获得团队排名。这是他们需要与团队讨论并优先安排对象的地方。

经理应该给他们足够的时间来集思广益和冲突的想法，以获得最终的优先级列表。这将使团队有充足的时间用理性反驳理性，并使经理对解决问题的不同观点有敏锐的洞察力。

Objects Salvaged	第1轮	第二轮
	Your Ranking	球队排名
Mosquito Net
Fuel Canister
Water Bottle
Shaving Razor
Compass
Emergency Food
Sea Map
Floating Cushion
Rope
Watch
Waterproof Blanket
Fishing Rod
Harpoon
Bottle of Rum

在某些情况下，团队可能有一个激进的成员，他会尝试轻视所有项目并将它们按顺序排列。在这种情况下，经理可以向团队的其他成员提供反驳，他们可以用它来反对他。下面给出了此类反驳的列表 –

Objects Salvaged	功能性反驳
Mosquito Net	需要防止昆虫叮咬和传播疾病
Fuel Canister	需要形成火警信号
Water Bottle	需要储存水
Matchsticks	需要点燃燃料
Compass	需要确定方向
Emergency Food	需要维持能量
Sea Map	需要找到最近的陆地站点
Floating Cushion	需要让意外坠落的人浮在水面上
Rope	需要将漂浮的垫子系在船后面作为巨魔
Watch	需要跟踪时间
Waterproof Blanket	可用于收集雨水，或防雨
Fishing Rod	需要捕鱼和饲料
Harpoon	需要避免来自掠食性海洋生物的攻击。
Bottle of Rum	需要作为伤口消毒剂