创造性地解决问题 – 快速指南

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创造性地解决问题 – 介绍

创造力是当今企业的一个关键因素，任何对企业没有创造性洞察力的经理都无法满足可塑性日益增强的客户群的多种需求。在本教程中，我们将根据创造性解决问题的价值和意义，在工作专业人士和企业高管中建立情境处理能力，理解创造力和专注的含义。

在我们继续讨论之前，我们需要先给“创造力”这个词赋予一个正确的含义，然后解释“创造力”和“创新”之间的区别，因为它们是最容易互换使用且最容易被误解的术语。

创造力是无价的礼物

创造力为个人带来了一些重要的技能，可以从多个角度分析任何讨论。它培养了分解任何信息并以不同方式处理它的能力，以便可以探索和理解新的事实。

我们所有人都必须有一些创造力，因为我们可以设法找到应对新情况的方法。创造力与想象力的技能密切相关，而创造性的想法通常很难用语言表达，因为它涉及对一个主题进行深入思考并提出不同的方面。

什么是创造性解决问题？

定义创造力并不容易，因为有多个点涉及对一个主题提出新的和不同的观点的能力。它涉及分解和重组我们关于该主题的知识，以获得对其性质的新见解。然而，创造力的任何定义都很复杂，因为这个概念有很多维度。

创造力是以这样一种方式组织我们的学习、推理和逻辑的过程，以便我们可以更好地理解我们正在考虑的情况。美国著名心理学家马斯洛曾设想了两个进化层次的创造力 –

• 初级和
• 中学

在他看来，主要创造力是所有新想法、创新等背后的原因，而次要创造力更多地是在本质上诱导的，是通过共同努力和观察他人的行为和运作而获得的。他还观察到，在儿童身上发现了大量的主要创造力，但同样的孩子长大后就失去了这种创造力。

商业创意

逻辑思维涉及一系列渐进的步骤。我们获得的新知识是对我们已经掌握的事实的合乎逻辑的转发。从这个意义上说，它并不是真正的“新”事物，而更多的是思想的总结。这正是组织开始理解创造性解决问题的价值的地方。

现在，管理层对公司可以采取的新方向缺乏想法。换句话说，次级创造力几乎耗尽。有一个原创理念的巨大需求。它们可能不切实际，但它们应该是独特的和原创的。

创造性问题解决的过程使用复杂的记忆关联工具和机制来产生对现有问题的替代见解。使用传统的解决问题的方法是不可能做到这一点的。

在商业世界中，每天都会创建新的场景，每个场景都需要一种新颖的方式来处理它。这是因为现有的规则和指南不足以为任何问题提供完美的解决方案。为了应对新场景，解决问题需要大量创新。在过去的十年中，很多研究都围绕着创造性的问题解决进行，几乎每个组织都有一个寻找下一个大创意的创造性团队。早些时候，良好的学术背景和经验足以建立成功的职业生涯。

现在，候选人最有价值的资产是他/她创造性地解决问题，特别是如果他/她被考虑担任任何领导角色。

企业现在知道他们永远不可能为所有可能的突发情况制定完整的应急计划。新的突发事件会给在组织中工作的人创造不利的工作条件，因此他们需要一个能够提出解决方案的有能力的高层人员。这不仅仅是寻找问题的解决方案。

管理者的创新能力

一个有创造力的人可以提出更好的想法并选择更擅长帮助他完成计划的人。他能从新的角度看事物，有不同的眼光，更善于用人的才能去激励人。经理最常用的一些技能是 –

• 有效利用手头的时间。
• 解决潜在客户的需求和愿望。
• 提高产品对客户的吸引力。
• 使用削减成本的方法来提高工作效率。
• 提高员工的专注力、积极性和生产力。
• 识别新的、有利可图的企业和商业机会。

虽然许多经理将能够解决前 5 项职责的要求，但最后一点使经理难以发挥作用。这正是创造性解决问题的地方。创意经理将能够观察人们需要服务的领域。

利用这种观察，他们可以找到营销产品的创新方法并激励他们的客户做出决定。需要创造性解决问题的问题本质上是“开放式的”，即这些问题有不止一种解决方案。如今的高管需要创造性地解决问题来帮助他们在四个关键点管理他们的组织 –

规划

规划包括以下目标。

• 完成组织的使命。

• 最终确定组织目标。

• 对照竞争对手的行为和策略衡量组织行为和策略。

• 进行有效的 SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析。

组织

组织由以下指针组成。

• 决定组织中的角色和职责。

• 将组织中不同但相互补充的工作分组。

• 决定授予不同名称的权限和许可级别。

领导

领导包括以下目标。

• 提高工作场所的生产力。

• 为人们提供最好的培训，以提高他们的工作绩效。

• 做一个好的倾听者，并提供好的替代方法来解决障碍。

控制

控制由以下指针组成。

• 决定控制工具，例如政策和截止日期。

• 制定绩效标准和定期绩效评估。

• 检查是否达到目标和标准。

在下一章中，我们将讨论需要创造性解决问题的各种条件。

创造性地解决问题 – 阶段

创造性问题解决有六个阶段，其中使用发散和收敛的思维过程。这些步骤对于搜索数据然后缩小数据范围至关重要。

在收敛过程中，选择非常接近问题点或足够接近以保证进一步考虑的数据。特定的相关和相关项目单独称为命中，而此类命中的集群称为“热点”。

目标寻找阶段

这个阶段采用发散思维列出问题。然后使用收敛来确定相关领域以供进一步讨论。“命中”和“热点”被确定为发现优先级、问题的重要性、紧迫性和性质。

实况调查阶段

接下来是事实调查阶段，通过整理相关信息来增加对问题的理解。这也有助于产生新的想法。“命中”和“热点”有助于从新的角度看待问题。

问题发现阶段

在这个阶段，所有前一阶段的“命中”都用于识别最有成效的问题列表。

想法发现阶段

在这个阶段，创造性的问题解决团队寻找潜在的解决方案。主要是发散性活动用于使用创意生成辅助工具提出许多创意。

解决方案寻找阶段

过滤掉所有可实施的想法并检查其可行性。

验收阶段

这是一项不同的活动，有助于通过以下方式成功实施解决方案 –

• 列出可能的障碍和克服它们的方法
• 制定实施和应急计划
• 制定工作行动计划

许多人习惯了传统观念，这通常是创造性解决问题的主要障碍之一。由于这种想法，人们和组织在尝试变得更具创新性时往往会陷入各种陷阱。

安排个人集思广益的小组会议可以降低个人犯错的风险，也可以减少个人偏见。通过与人分享问题或表达我们的想法，我们将有机会了解其他人的反应和建议。

创造性地解决问题 – 条件

当对目标没有任何共识时，需要创造性地解决问题。如果之前没有遇到过对提议的解决方案的分歧，那么肯定会突然出现，因为这会导致目标变得不确定。

让我们以航空业为例。各航空公司接受并意识到其传单问题的方式对所有其他行业都是一个教训。他们教会了其他组织用创造力解决问题的价值。他们自己在思考和解决问题的方式上变得更具创造性。

示例 1

例如，加拿大航空公司的管理层观察到，他们的标志——一个白色背景的红色圆圈内的鲜红色枫叶——与加拿大飞行者队没有太多关系，他们对政府有保留的感情。他们的这个标志与官僚主义有太多联系。

加拿大航空公司资助了一项综合研究，调查的最终结果是加拿大人拥有许多自己喜欢的房屋价值。管理层决定在他们的标志中关注这些品质，并淡化政府协会。在新标志中，他们将枫叶设计为带有常青尾巴的泥土色调。

示例 2

英国航空公司在创造性地解决问题方面做了类似的事情。科林·马歇尔在 1980 年代提出了这样一种观点，即员工在自己得到更好的待遇之前不会以更好的方式对待客户。牢记这一点，马歇尔安排了一个研讨会，培训员工了解他们可能与他人的关系。

这极大地鼓舞了员工的士气，并产生了在乘客等候区安装电视摄像机的创意，以便他们可以在着陆时立即提出投诉。这些投诉导致全体员工更换制服、改善飞机外观——内部和外部、新的乘客休息室和航空公司的促销功能。

解决问题的范式转变

范式是帮助我们在边界内取得成功的规则和指南的集合。绘制这些边界时要牢记该系统内成功和失败的定义。范式转变是完全脱离规定结构的运动，不同于持续或线性改进。

固守一个范式的同时，可能会创造一时的成功，也可能使人们忽视可能的商业机会，甚至对他们的业务构成威胁。两个对手可能会以两种独特的方式分析相同的机会或威胁，反应最好的一方肯定会获得更好的优势。

因此，范式转变是商业中最好的事情之一，应该受到鼓励。重要的是要注意，创造性的问题解决负责带来不同的想法，这些想法通常无法通过传统的解决问题的方法和方法产生。

案例研究：从蒸汽驱动到汽油驱动的汽车

蒸汽车最初被认为是一项失败的发明；它太麻烦了，并且在控制它时会遇到很多困难。第一台煤动力发动机或第一台汽油蒸汽动力发动机也不被认为是成功的，因为它们在公共高速公路上产生了如此多的噪音干扰，以至于警方禁止进一步使用它们。

这是爱德华·巴特勒谁已经产生了许多会说petroldriven三轮车的“未来模式”，有两缸发动机，化油器和点火通过一个发电机在1884年这些生产的火花塞是在红旗法律天, 在驾驶任何此类车辆时，如果它们的速度从道路上的每小时 4 英里和在建成区的每小时 2 英里上升，则可能会产生严重后果。

“红旗”这个名字来自于使用任何此类换乘形式通过的严格法律，其中任何此类车辆的所有者必须雇用另一个人走在带有红旗的车辆前面并警告人们迎面而来的车辆，这是对于这些汽车的拥有者来说仍然可以，因为较早的法律对此类发明判处死刑。

正是创造性的解决问题使这些先生们追求梦想并完成他们的发明，即使面对可怕的后果。这些创意思想家堪称21世纪现代生活方式之父。^st 世纪。

创造性地解决问题 – 特征

在智力和创造性解决问题之间建立联系的努力已经进行了很多次，但经过多年的研究，心理学家得出结论，创造力与智力不同。一个人可以比聪明人更有创造力，反之亦然，对其他参数没有任何影响。

通过富有成效的思维，目标是创建不同的方法，甚至考虑最不明显或最不可能的方法。创造性地解决问题会让人愿意继续寻找不同的方法，即使已经找到了一个有希望的解决方案。

僵化的思维往往会导致无法解决问题，因为这种解决问题的方法依赖于过去的经验才能成功。因此，这种解决问题的方法被称为再生思维。

高产的创造性思想家之所以能创造出如此丰富、多样和发散的想法，主要原因是他们寻求一种可能没有人考虑过的新视角。因此，创造性解决问题的第一步是以许多独特的方式重新可视化问题。最初的几种看待问题的方法可能过于重复，无法提出独特的解决方案。

随着每一个不同层次的重组，对问题的理解都会提高，从而使思考者找到问题的根源。在这一点上，一个创造性的思考者会放弃所有源于他们过去经验的再生产思维步骤，并重新概念化问题。创造性思维者的另一个值得注意的能力是，他们可以设法在矛盾的意见和不相容的主题之间进行操作。

例子

爱迪生发明的第一个灯泡是最早的照明系统，涉及将并联电路中的布线与灯泡中的高电阻灯丝相结合。使用并联电路和电阻线的想法是当时的传统思想家没有想到的两种相反的想法，但爱迪生可以看到两个不相容的事物之间的联系。

创意人的素质

有创造力的人自己不会知道他们有多有创造力。由他人去发现和利用。旁观者可以从这些人的生活方式中识别出一个有创造力的人。

表现出创造性行为的人具有一组独特的品质，其中一些如下所列 –

• 挑战现状
• 避免假设
• 天生好奇
• 永远探索所有的可能性
• 有生动的想象力
• 想想未来
• 不要相信一个终极的想法
• 永远不要想不可能的事
• 喜欢冒险
• 能适应不断变化的环境
• 可以连接看似不同的事件
• 是视觉思想家
• 可以识别模式
• 超越第一个“正确的想法”

获得创造性解决问题的技能

研究证明，创造性地解决问题不仅是一种与生俱来的品质，而且可以传授给他人。如果人们开始遵循下面提到的一些基本的创造力原则，就可以让他们以更具创造性的方式思考。

流畅度

一个接一个地提出创意的能力。这是通过组织创造性的问题解决会议来开发的，在此期间，将鼓励参与者提供不同的方式来使用日常用品，如牙刷、橡皮擦、钢笔等。一旦结束，相同的方法可以用于与工作相关主题。

灵活性

提出不同想法的能力，这些想法不是单一想法的变体。通过向参与者展示场景，然后在达成共识后继续添加新条件，可以提高参与者的灵活性。这将使人们处于思考的边缘，因为他们必须针对不断变化的情况提出不同的解决方案。

细化

能够给出想法的详细观点或观点。可以通过要求候选人详细描述事件或爱好来增强他们的阐述。不断询问并引导他们提供更多细节，直到他们说他们不能在他们已经说过的内容上再添加任何内容。提供有关这些事件或爱好的一些附加信息，以帮助他们回忆并检查他们是否有任何新内容要添加。

独创性

思考独特和原创想法或对现有想法进行改进的能力。原创性可以按照先到先得的回答问题的基础来学习。

例如，“如何在烹饪中使用土豆？”的问题。被问到时，协调人应立即开始回答问题，并继续告知仅接受另外 6 个独特的答案。

成功解决问题

正如任何涉及想象力的过程一样，创造性的问题解决也面临两种主要障碍：个人和组织。许多组织在回顾过去以获得学习经验的同时，制定了对未来的愿景。由于这种方法，他们针对已经面临的情况和场景制定了计划。这并不一定能让他们为明天的挑战做好准备，因为他们已经失去了预期的能力。

正是这种想法的阻塞阻碍了创造性解决问题的发展。正是这些模块的存在使得创造性的问题解决过程在没有为其提供初始环境的情况下难以实践。

成功解决问题遵循创造性解决问题的三个步骤–

识别任务环境

创造性解决问题的第一步涉及感知围绕问题的事件，然后解释事件并理解个人必须参与的任务的性质，以便获得解决方案。

同情问题

在这一步中，人们应该明确目标。他们需要最终确定在目标方面需要做什么以及哪些行动将加速实现目标。需要有一种透明的方法来解决问题的根源，而不是跳入任何过早的结论。

处理可用信息

这是最重要的一步，因为真正的创造性问题解决在问题解决中得到了实践。可用信息以及问题解决者的信息处理风格在这里非常重要。

创新想法的障碍

解决问题的创造性方法导致了培训应用程序的设计，这些应用程序侧重于个人反馈和咨询。在创造价值方面，许多战略障碍可以通过创造性的问题解决技术来解决。然而，价值观是一个更困难的问题，但在个人中培养个人价值观可以提供一些喘息的机会。

创造力的心理障碍可以是战略、价值导向、感知和自信相关的障碍。真正的想法必须是促进产生想法的过程。由于这些技术，将形成新的想法和见解。自由思考的技术被用作一种主导情绪来唤起、构建和重建存储在我们记忆中的知识。

安排小组会议，让个人集思广益，降低个人犯错的风险。这些会议也将有助于减少个人偏见。通过与人们分享问题或表达我们的想法，我们将有机会了解人们的反应和建议。

感官门控

感觉门控是大脑用来适应刺激的过程。我们的大脑与过滤掉令人分心的刺激和表现有着直接的联系。压力、焦虑和抑郁等负面情绪会改变大脑的化学反应并限制感觉门控的有效性。因此，为了防止这种不平衡，重新选通很重要。

创造力不是您可以随意指挥的实体。它非常依赖环境，只有在适当的刺激和适当的同事下才能被召唤。因此，可以按要求召唤创造力的神话是虚假的。这应该取决于管理层的适当修饰和鼓励。

战略块

无法产生洞察力或想出无法实施的想法表明思维受阻。通常人们自己承认他们在一个街区。然而，这个块是一个潜意识的块。一般来说，有创造力障碍的人通常对他们的工作和生活抱有消极的心态和态度。

价值块

当人们倾向于将过时的经营方法误认为价值观时，创造性解决问题的最大挑战就出现了。通常，创造性解决问题的培训计划会遭到中层管理人员的反对，他们认为他们总是以特定的方式做事。

这些给他们带来结果的方法，对他们来说是值得信赖的，所以他们觉得不应该偏离这些方法。这些人害怕改变，不想冒险。当然，在未来面对新的场景时，他们会得到解决。

自信块

有时，对自己能力的低水平信心会在人们的脑海中产生恐惧，使他们对任何形式的改变和创造性的问题解决犹豫不决。他们不愿开箱即用的决定是因为他们害怕失败或被嘲笑。

创新想法的障碍

许多人习惯了传统观念，这通常是创造性解决问题的主要障碍之一。由于这种想法，人们和组织在尝试变得更具创新性时往往会陷入各种陷阱。人们在尝试使用传统方法解决每个问题时面临的一些最常见问题是 –

• 他们在非问题上归零。
• 过快地敲定一个想法。
• 经常敲定一个半生不熟的想法。
• 他们无法将自己的想法传达给管理层。
• 他们害怕改变或挑战任何既定的方法。

其他一些主要块如下所述 –

管理控制

管理控制倾向于压倒创造力。应该为创造性思想者提供尽可能多的自主工作方式和自由。

短程思维

应该使用创造性的问题解决方法来找出公司的长期解决方案和收益，而不是最终确定短期收益政策。

分析麻痹

由于对想法的不断分析和打磨，创造力在这个过程中会丢失，通常是因为对创意的每一次打磨都会使其更接近一个既定的过程。

刚性层级通信

严格的指挥系统不是适合创意人士的沟通方式。当他们遇到一个想法时，他们想知道它的可行性。需要遏制寻求大回报的倾向。

市场与技术驱动的产品规划

许多人倾向于过分重视市场研究。这个想法应该更多地关注营销导向，但是它不应该以研发出来的好主意为代价，而且永远不会落地。

以更少的资源实现更多目标的压力

研发部门通常会采用削减成本的方法。他们喜欢尽可能地存钱，这样他们就可以少向管理层索取。然而，理想的创意环境需要尽可能地摆脱以更少的资源表现得更好的压力。

案例研究：瑞士手表如何失去市场

埃尔金手表公司经常被用作没有治愈市场近视的公司的例子。他们从钟表制造行业最知名的品牌之一跌落到永远关闭商店的路上。该公司拒绝接受市场不断变化的需求，并冒着失去客户的风险为其最广为人知的产品——一款使用寿命长的怀表。

英国制表师是 18 世纪早期和 19 世纪制表的先驱。他们负责所有最新的技术突破；然而，他们最大的问题是他们没有与时俱进，这使他们无法与其他更了解客户需求的主要瑞士和美国手表制造商竞争。

对今天的我们来说，要在市场中生存似乎很明显，公司应该调整其战略以满足客户不断变化的需求。然而，钟表行业有几个怪癖，它不一定总是以人们期望的方式做出反应。意料之外的事情也不总是导致彻底失败。

瑞士钟表业在 20 世纪以其精美的发条机芯、优雅的设计和质量主导了世界市场。^th世纪。在那之前，手表的价值取决于它的准确性和计时。过去，高品质的瑞士手表都附有瑞士当局颁发的“官方认证天文台”证书，这使得它的价格远远超出了普通人的承受能力。除了准确性之外，自动上链机芯、优雅的设计、金色金属外壳等功能也增加了吸引力。

然而，科学突破来了，石英机芯技术被发现。使用它，所有手表制造商都可以批量生产这些精确的手表。虽然这项技术是由瑞士人发明的，但他们没有实施它，担心自己的市场会崩溃。然而，其他公司慢慢追上了它，瑞士手表市场最终失去了 25% 的市场份额。