激励技能 – 快速指南

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激励技能 – 简介

动机是人们行动和行为背后最重要的原因之一。它也可以用来指导某人的行动和行为朝着建设性的方向发展。科学家们断言，动机是一系列本能的名称，它是我们进化的关键一步，它帮助我们生存。

什么是本能？

人类的本能与动物和鸟类的本能非常不同，它们是一些非常基本的指令，它们一出生就开始遵循。这种本能的例子有乌龟一孵出它的蛋就爬向大海，或者一头小象在它出生后几分钟内试图开始走路，或者一只狗在它被淋湿后立即剧烈摇晃身体。

这种本能被称为“印记本能”。康拉德·洛伦兹 (Konrad Lorenz) 观察到，鹅一从卵中孵化出来，它们就开始四处寻找他们能找到的第一个移动物体，并将其视为自己的母亲，然后依靠它来喂养。

使用这个观察，他可以成功地证明小鹅使用这个印记来识别他们的母亲。当鸭妈妈不在时，他等着一些鹅从它们的蛋里孵化出来。当他们开始环顾四周时，他开始在他们面前移动。然后所有的鹅都开始跟着他去哪里。

但是，人类所具有的本能与以下指令无关；它们更多地与生存有关。这些本能遵循达尔文的自然选择定律，即最后适者生存。记住这一点，人类天生就会在伴侣身上寻找积极的品质，这样他们的后代就有足够的品质在未来生存。

激励技能 – 理论

动机是有史以来研究最广泛的研究之一，因此有许多被广泛接受的理论。让我们讨论其中的一些并通过这些理论定义动机。

赫茨伯格的动机理论

Frederick Herzberg 形成了一种被称为“动机-卫生理论”的理论，该理论基于以下观点：一个人的工作场所中有许多因素决定了他正确完成工作的动机水平。他将这些因素标记为卫生因素。

据他介绍，每个工作场所都有能力通过鼓励员工进一步工作或劝阻员工来影响员工的生产力。如果这个人对工作环境感到满意，他就会有动力更加努力地工作。另一方面，如果他对工作条件不满意，那么他也不会愿意100%地投入工作。

为了量化他的理论，赫茨伯格采访了许多员工，询问他们被要求在什么样的工作条件下工作，以及他们在工作中的感受。根据他们的回答，他于 1959 年在一本名为《工作的动机》的书中发表了他的观察。

赫茨伯格观察到的最有趣的事情是，缺乏理想的工作条件，他称之为“卫生因素”，这是对工作不满意的最大原因之一。但是，有大量员工的工作条件理想，但他们的改进动力不足。

他认为，仅仅给员工理想的工作条件并不足以保持他们的积极性，但去除卫生因素肯定会引起员工的很多不满。

此类卫生因素的示例可能是工作环境中不必要的变化、非常严格地执行登录、退出时间、未获得预期的加薪等。

赫茨伯格表示，以下因素是工作满意度背后的主要原因 –

• 规则和政策
• 监督
• Boss 方程
• 工作性质
• 职业发展
• 与同事的关系
• 个人成就
• 对努力和才能的认可
• 工作环境
• 工作职责
• 薪水
• 组织成长

弗鲁姆的期望理论

维克多·弗鲁姆 (Victor Vroom) 提出了一个理论，将焦点从一个人的需求转移到了他的行动结果，作为他动机的来源。根据这个理论，一个人的动机不是从识别和采取行动来满足他的需要中获得的，而是通过评估这些行动的结果来获得动机的。

如果他对行为的结果感到满意，并确信这样的表现会帮助他满足他的需求，那么这个人就会从中找到动力，他随后的所有行为都将是这种新发现的动力的结果。

他提出的想法是，需要给予一个人最初的信心，即他的输出已经达到了预期的结果，以便他可以将这种信心用作推动力并继续进行其他行动，从而实现预期的结果。

根据弗鲁姆的说法，一个人只有看到他所采取的行动、他付出的努力和他的表现结果之间存在联系时，才会有动力。根据这三个因素，他定义了这三个变量 –

• 期望值
• 工具性
• 价

定义期望

期望是一种信念，即通过付出足够的努力，可以提高您将提供的绩效。它受到工作所需时间、花费的金钱、工作所需的技能以及获得授权和许可等因素的影响。

在管理员工时，给他们分配他们有信心可以自己完成的工作非常重要。除此之外，您需要确保他们拥有所需的资源，以及交付输出的现实时间框架。

定义工具性

工具性定义了这样一种信念，即良好的表现在带来更好的结果时会得到赞赏和奖励。这是公司所有员工的主要动力之一。他们相信，如果他们表现好，结果就会好。如果结果是好的，那么他们的努力就会被考虑在内，他们会因此得到回报。

这种信念受到以下因素的影响：明确表示需要实现什么才能获得奖励，识别可以决定您是否会获得此奖励的关键人物（例如老板，主管），以及决定谁的过程的透明度奖励。

为了实践工具性，主管需要对奖励系统有一个完整的理解，还需要知道可能的结果是什么，以便他始终知道在哪种情况下该做什么。应明确制定奖励制度，以便员工知道他们的努力为他们赢得了什么。

用数字绘制目标通常是避免对努力工作产生任何含糊不清的解释的最佳方法。管理人员使用选项卡、标志和白板将其团队的成就转换为数值，以增强其成就的清晰度。

应该没有什么可以猜测的了。任何团队都不应该想知道为什么他们没有得到他们期望的奖励，而其他一些团队却赢得了它。整个过程必须透明。

自我激励与激励他人

激励自己和激励他人之间有一个重要区别，即当你激励自己时，你很可能会尝试专注于你的工作和责任，并试图在该领域提高自己。

换句话说，从您的自我激励中受益的领域都在您的控制范围内。在您的工作产出质量方面，您是唯一的指挥者。在你的家庭生活中也是如此。然而，当你激励他人时，事情就会改变。在这种情况下，您的激励技能需要根据其他人的输出质量进行测试。在这种情况下，您最好关注团队中每个人的卫生因素。

这意味着，与其追求经常被人认为的、集体的、通用的动机观念——即加薪、津贴、福利等，不如将重点更多地放在了解不同的事物激励不同的人上。

诸如提高工资、增加额外津贴和提供更多福利可能会抑制不满，但它本身并不一定会带来工作满意度或动力。不同的人会有不同的动机领域。有些人可能喜欢时不时地与他们的老板坦率地讨论，其他人可能喜欢他们的工作得到表扬和认可。成功的管理者是能够确定这些领域并不断激励人们朝着这个方向努力的人。

McClelland 基于需求的模型

在继续讨论麦克莱兰的基于需求的模型之前，让我们首先了解“价”这个术语以及它如何在激励理论中发挥重要作用。

什么是价？

效价是提供给个人的奖励的价值。员工个人对在任务结束时提供给他的激励的重要性或必要性。例如，如果他们在周六的周末加班，经理会向他的整个团队提供可观的每小时补偿。对于团队中的某些人来说，这可能是一个不错的奖励，但那些重视周末与家人共度美好时光的人不会因为失去周末的前景而感到兴奋。

另一方面，同一团队中可能有一名员工，其财务状况使额外收入对他来说是一个很好的激励。由于他的需要，他可能有动力去争取额外的报酬。在这种情况下，我们可以观察到同一团队中的两个人对同一个命题会有不同的效价。因此，管理者需要明智地为团队中的所有员工提供具有高价值点的奖励，否则整个团队将无法得到激励。

McClelland 基于需求的模型

美国著名心理学家大卫麦克莱兰曾以制定主题统觉测试（TAT）评分系统而闻名，他在他的“需求理论”中提到动机是基于个人需求的。据他说，我们每个人都有一些基本需求 –

• 成就
• 联系
• 权威

为了证明他的观点，麦克莱兰建立了他著名的实验“球道投掷”，让一群人被要求将戒指扔到桩上。如果戒指穿过钉子落地，那么他们应该得到奖励。

没有关于人们需要站在哪里的指示。据观察，该组中的一些人试图做一些取悦人群的活动，例如远距离投掷、直接走到钉子上和掉下戒指等。

有些人自己没有参加，而是严厉地指导其他人如何扔戒指。他们为他人提供策略，并将他人的成功当作自己的成功来庆祝。

第三类人最能引起麦克莱兰的注意。这些人不断变换位置，使得他们与小桶的距离既不太短也不太远。他们对胜利很感兴趣，但对一场轻松的胜利并不感兴趣。

在没有任何挑战的情况下，他们正在为自己创造挑战，这样他们就不会太容易取得胜利，同时保持获胜机会的现实性。

按照麦克莱兰的说法，每个人内心都有这三种需求，但程度不同。有些人可能是出于对权威的需要，有些人可能更受成就所吸引。虽然许多人受到权威和隶属关系的激励，即与有权势的人建立关系，但很少有人会受到成就的激励。

成就– McClelland 观察到，有很高的成就需求，努力实现目标并希望在生活中取得进步的人。当他们的辛勤工作得到认可时，他们也会不断寻求反馈并表示感谢。他们想要感觉自己已经完成了一些事情。

隶属关系– 有隶属关系需求的人总是希望与他人互动并与新的有影响力的人建立关系。他们觉得需要被喜欢并成为一个值得信赖的人。这些人自然而然地形成了人际网络，并乐于通过他们的联系互相帮助。

权力– 受权力激励的人感到需要成为权威并有权做出重要决定并影响行动。他们觉得需要领导并留下印记。大多数时候，这些人的行为背后都有一些个人议程，即他们想从他人的行为中获得个人名声、认可和名声。

需求层次理论

1943 年，亚伯拉罕·马斯洛 (Abraham Maslow) 发表了一篇论文《人类动机理论》。在这篇论文中，他提出人们寻求满足不同层次的需求。马斯洛提到，人们更容易被最基本的需求所激励。

当这些需求被置于不同的层次时，人们发现他们有五个层次的需求需要满足。最基本的需求，即最有动力的需求被放置在这个金字塔模型的底部。

级别 1 – 生理需求

这些需求被认为是最重要的，因为它们是最直接的需求，因此也被称为“基本需求”。它们包括食物、衣服、住所、性活动等。这些都是我们身体保持功能的必需品。最底层的，或者说最重要的需要，是生理需要。

人们找工作的最重要原因之一是满足这些基本必需品。然而，一个人的工作只能为他自己和他的家人提供这些基本的便利，是很难被激励的。

靠最低工资工作的人很难被激励，因为他们意识到他们的努力永远不足以获得超出提供餐桌上食物的回报。与尝试并提高绩效相比，这些人更感兴趣的是仅仅做出有助于他们保住工作的努力。

级别 2 – 安全需求

一旦一个人确保他的所有基本必需品都得到满足，他就会考虑安全和保障。这就是为什么许多保险公司或贷款公司通常会检查人们的收入，看看他们的收入是否超出了相当大的限度，然后再向他们寻求服务。

他们知道无法提供基本必需品的人不会对未来的安全或安全、健康问题、财务问题等的保护不感兴趣。当他们违反这条线时，他们就会面临问题。这方面最大的例子是美国主导的银行向那些从来没有偿还贷款条件的人提供次级贷款。

这里的安全不仅与财务安全或健康有关。这也是工作安全和保障。在经常看到员工被解雇的环境中，员工不会很容易受到激励。他们会更担心保住他们的工作，而不是重视倾听激励性的东西。

有许多工作无法保证健康安全。例如，服兵役的人很清楚他们随时可能面临致命伤害。在这些情况下，他们的动机是对敌人的愤怒，他们的牺牲如何让家人安全地回到家中，他们如何为国家做出伟大的贡献，以及他们如何激励数百万人加入军队并为保护他们的国家安全。

不断努力提供工作安全和稳定的另一个成果是“举报政策”。在此政策中，规则和条件的起草方式使员工在报告公司发生的任何不当行为时不会害怕受到任何形式的威胁、危险、欺凌和骚扰。其他此类政策包括健康保险、病假、公司休假、福利计划等。

第 3 级 – 归属需要

一旦一个人解决了基本需求并获得了安全的生活和工作，他就会寻求与个人建立关系。在这些阶段，人们会想要出去社交，并考虑生活中没有任何伴侣的情况。

这些需求本质上是情感的，可以通过友谊、爱和关怀来满足。他们发展出对归属感的需求，即他们想要感觉自己属于他们工作的地方。

据观察，那些觉得自己在办公室不会对他人产生任何影响的员工逐渐感到孤立和沮丧。这会影响他们的生产力，并使他们在社交上变得尴尬。许多人觉得他们不属于自己的办公室，因为他们经常被管理层或同事忽视。

如果人际关系的需要得不到满足，人们往往会变得紧张、情绪脆弱、沮丧和孤独。他们中的一些人最终变得暴躁和脾气暴躁。有些人实际上最终牺牲了一些较低的需求来感受这种需求。

人们放弃自己吃饭的必要性，看起来很苗条，这样他们就可以吸引人们对自己的关注。正如您可能已经猜到的那样，许多此类做法最终导致人们放弃重要的必需品，从长远来看可能会导致长期不良影响。

结交朋友、亲近家人、建立人际关系、成为不同俱乐部、协会、团队的会员，以及隶属于不同的组织，这些都是保持人们情感安全的多种方式。许多公司在他们的办公室文化上做了很多功课，让所有员工都觉得他们的努力是公司成功不可或缺的一部分。

第 4 级 – 尊重

“自尊”是自我认知。它是他人眼中的自我形象。自尊是一个人认为自己在别人眼中的形象。一个受人尊敬的人认为人们对他评价很高。正是我们的自尊让我们认识到自己的技能。例如，当有人说他很有趣、有趣和和蔼可亲时，他一定听到其他人对他说同样的话。

需要尊重的人会努力提高自己在人们心中的认知度。他们往往希望在工作中取得成功，对积累财富和地位象征感兴趣，如高档汽车等。他们为家人的成就感到自豪，并寻求机会与社会上受人尊敬的人交往.

当团队中有这样的人时，重要的是要注意他们更受名誉和声望的激励。对他们来说，可观的加薪并没有像助理项目经理这样的荣誉头衔那么重要。

当这些类型的人的努力直接映射到公司的成就时，他们会感到快乐和动力。然而，如果他们的努力没有得到认可，他们的努力没有得到赞赏，那么他们的生产力就会下降。

第 5 级——自我实现

自我实现是对自己的实现。很多人到了人生的某个阶段，开始想知道自己对自己的生活有什么期望。他们听到一个声音，告诉他们要实现自己的命运。这些人试图弄清楚他们生活的意义并面临生存问题。

一般来说，这些人被发现在马斯洛金字塔中达到了其他所有级别。他们觉得他们已经满足了他们生活中的所有需求，现在正在寻找他们的生活目标。

它经常出现在成功的职业导向型专业人士的生活中，他们退休后觉得自己想成为孙子孙女的模范祖父母。有些人认为现在是他们应该转行从事艺术追求的时候了。

许多成功的商人放弃了成功、稳定的职业，转而在他们的顶级职业。律师变成了旅馆经营者，银行家变成了演员，演员变成了调查作家，等等。

寻求自我实现的人在过去常常担心别人对他们的看法时已经跨过了这个阶段。他们还参加他们觉得真正有趣的活动。

并非每项工作都能让每个人都感到自我实现。对于主管或经理来说，这里的诀窍是找到一个认为这是他一生都愿意从事的工作的人。

许多人最初对自己的职业感到兴奋，并对自己的工作感到高兴和满足。然而，随着年龄和经验的增长，他们可能会开始渴望其他一些活动。一个成功的经理应该知道如何利用他的团队成员，让他们坚持自己的工作并保持满足感。除非这些员工相信他们从事的工作是他们必须照顾的，否则他们将以积极的方式处理自我实现。

商业世界的动机

动机是一个人行为背后的驱动力。如果你对工作的积极性很低，你将需要更长的时间来完成它，输出的质量也可能不是很好。另一方面，如果你对工作有很高的积极性，你不仅会享受工作，还会从结果中获得满足感。据观察，喜欢工作的人也会感到生活中最充实。

人们常常试图找出激励他人的因素是什么。如果员工能有动力去做他的工作，那么他不仅会从他的努力中获得满足感和胜利感，而且公司也会获得高生产力，好结果，这一切都会使员工得到回报。努力工作。当人们在工作中受到激励时，工作环境中就会产生许多积极的力量。自我激励的人激励他人并说服他们更好地工作。这提高了在工作中投入的努力并改善了结果。

成功的管理者总是明确地向他们的团队解释他们需要什么，并根据一个人的才能分配工作。这使整个劳动力感觉像是一个有凝聚力的单位，每个人都像机器的一部分一样运作。

案例分析

案例研究 Procter & Gamble（更广为人知的名字是 P&G）已经掌握了激励员工的技能。这就是他们多年来在 80 多个国家成功运营的原因。他们已经明白，不同的文化会因不同的奖励而受到激励。

例如，瑞典人可能不喜欢美国人基于薪酬的奖励制度，因为他们更喜欢得到休假的奖励。同样，日本人在工作场所实行基于团体的激励措施和平等，作为对他们辛勤工作的奖励。对他们来说，这可能是激励他们的动力。

宝洁根据其经营所在地的文化量身定制了奖励和激励计划，这使得该公司成为《财富》杂志“全球最受尊敬的公司”中的佼佼者。

什么是个人动机？

所有人与生俱来都渴望梦想更美好的未来。这个梦想创造了实现我们人生目标的愿望。我们觉得有必要知道我们已经取得了一些在我们生活中很重要的东西。这是我们生活中行为背后最重要的动机之一。

这种动力提高了我们的信心，使我们更加专注于我们的工作。它使我们纪律严明，并使我们设定可以实现的切合实际的目标。一旦我们达到了自我设定的目标，正是这种动力让我们更加努力地挑战自我，攀登更高的高度。

这就是人们说“努力的成功是甜蜜的”的原因。这是由于获得成就的努力，当奖励开始到来时感觉很棒，享受它们的感觉也很好。我们取得的成就越多，我们就越自信。反过来，我们越自信，我们取得的成就就越多。

当我们无法实现目标时，情况就会完全相反。信心下降，人们开始质疑自己的能力。许多人选择退出他们所从事的职业，并乐于接受一些远低于他们潜力的事情。

动机、信心和成就之间存在着非常有趣的相互关系。更高的动机导致更高的信心，更高的信心导致更高的成就。然而，如果目标太陡峭，那么实现目标将非常困难，然后就会产生低信心。这就是为什么在任何培训计划中，通常的做法是让受训者以简单、可实现的目标开始。

当主管激励他的队友时，他应该知道队友会寻找两种类型的动力。第一，他们将看到上司是在激励他们参与错误的行为，还是在激励他们实现无法实现的目标。

但他们将进行的第二个观察是主管本人是否有足够的动力来实现目标。如果主管看起来不相信这些目标可以实现，那么无论他怎么努力，他的话听起来都是空洞的。

这就是为什么给予自我激励和激励他人一样重要的原因。一个试图激励人们而不考虑他们的好处和努力回报的人，只会得到短暂的动力。

如何激励员工

成功的管理者意识到，“不服从、不合作”等标签是贴在团队中曾经被公司自己选中为他们工作的员工身上的。也就是说，这个人从来不缺人才，对工作也没有任何消极的态度。公司里一定有什么改变了他。可能是工作环境，可能是忽视他的同事，或许多其他问题。

如果一个人的眼前没有真实的画面，他可能很快就会对工作条件感到失望。但这并不代表他内在的天赋已经死亡。发掘人才并让这些员工重新焕发活力需要努力了解他们的问题。

大多数时候，对于某些管理层制定的政策而言，糟糕的态度和随意的工作方式可能是越轨行为。在其他情况下，可能是不当的奖励政策，甚至是糟糕的工作文化。

一个好的激励者不是掠夺团队中最优秀的人并与他们一起工作，而忽略其余部分的人。最好的资源管理者不会允许有才华的人浪费他们的技能。他们想知道怨恨背后的原因，以便他们知道最终什么是对所有人最好的。

很多时候，表现不佳可能只是因为没有经常坦诚的讨论，没有欣赏努力工作，没有给予应有的信任，以身作则。一个好的激励者明白，获得他所激励的人的信任以发挥他的潜力是很重要的。

员工生活缺乏动力的背后可能有很多原因。专家指出，其中最主要的是 –

• 缺乏所需的能力– 在裁员和经济衰退时期，许多有抱负的人接受他们提供的任何工作机会，结果他们最终在一个他们从未有兴趣工作的部门工作，也没有任何工作天赋在其中。在这种情况下，不可能进一步激励员工，除非员工接受了所需工作集的专业培训。在这种情况下，可以安排下班后的培训计划。

• 工作中没有挑战– 许多优秀的候选人在公司的最初几年发现自己很无聊。那是因为他们觉得他们的技能没有得到使用，他们的才能没有得到机会。多才多艺的人在同一份工作中感到沮丧，这种无聊会导致态度差和动力不足。

为了改善这种情况，这些员工可能会承担其他课外活动的任务，例如培训新入职者、让他们加入委员会以及在不同的团队项目中听取他们的建议。这将使他们对自己的工作保持兴趣和积极性。

努力不被认可

如果他的辛勤工作被忽视或被视为理所当然，这个世界上没有任何员工会喜欢。每个人都希望自己的努力对公司的结果产生一些影响。当一个人觉得他的工作对公司的成功没有贡献时，他就会失去努力工作的动力，结果他的生产力开始下降。

这会使员工在他人受到表扬或晋升时会嫉妒他人。心怀不满的员工不但不会为同事的职业成功感到高兴，反而会怨恨他们。

管理者有责任确保员工在公司中感到受到重视和需要。他们应该主动分享反馈，让人们知道他的方向是正确的，以及他应该在方法中做出哪些改变以获得更好的结果。

不友好的工作场所

大多数员工与同事相处不好，但由于沟通能力差或性格内向，他们中的一些人可能真的被所有人忽视。经理应该向团队解释，团队的目标是将工作作为一个有凝聚力的单位完成，不可能以脱节的方式工作。

除了这样的团队讨论之外，安排团队出游、聚会等也很重要，以保持团队中的沟通健康。组建小团队并将工作委派给他们也将对此有所帮助。

个人问题

生活充满了不确定性，一个人永远无法真正为事情发生时可能出现的情况做好准备。情况往往如此艰难，以至于它们侵犯了个人和职业生活。

为了解决这些敏感问题，许多公司都有提供员工帮助的咨询指南。这些问题的好消息是，它通常是暂时的，没有一点理解、同理心和坦率的谈话不会直截了当。

他们已经形成了一种态度

当人们在工作中做得不好或做得过分时，他们就会对工作产生消极态度。在前一种情况下，消极态度更具破坏性，因为它会影响工作环境，也会给其他员工带来消极倾向。

后一种情况可能不会造成负面的工作环境，但它会孤立个人并使他们过度自信。没有人喜欢与那些表现得好像他以比他们更好的方式了解一切的人互动。

在前一种情况下，与他们坦诚交谈并检查是什么原因使他对工作产生悲观态度总是更好。对于过分自信的有态度的人来说，对付他们最好的办法就是给他们一个有挑战性的任务，考验他们知识和能力的东西。

激励技能 – 绩效管理

通过绩效管理激励他人是一个总括性术语，用于用一个词描述许多品质。要想成为一名优秀的绩效管理者，你需要知道如何沟通，如何从前端领导，如何成为榜样，还需要知道协作的价值。

绩效经理的工作是管理团队中每个成员的绩效。很多人认为绩效管理只是监督人们做他们的工作，但不仅如此。这是关于尝试在不同的人和不同的团队之间建立协同作用，看看这种相互的互动是否会产生更好的结果。

有些人认为绩效管理是一项迟到的工作，特别是因为在评估一组表演者中的个人表现时很困难，因为工作在他们之间平均分配和分担。但如果做得好，绩效管理就会成为动力和学习的源泉。

激励技能 – 委派

授权是专业管理领域中最重要但最容易被误解的词之一。人们倾向于将委派误认为是将工作量和责任转移给他人。然而，事实是，委派是一种巧妙地将角色分配给团队中不同人的艺术，以便他们最终能够发挥出最佳水平。

没有授权，公司就无法运作

一个团队不能由一个人组成。每个经理都需要可以帮助他工作的人。人们常说，真正的管理者是不管理任务，但妥善管理资源的人。如果一个经理要自己做所有事情，他为什么要费心去组建一个团队呢？

委派取决于时间管理和资源管理。经理应该知道如何正确分配职责，以便在他的团队按照预定的时间框架努力完成任务时，他可以考虑未来的分配。

授权也可用作建立信任的工具。当您委派某人某项工作职责时，您就知道该人是您可以信任的人。这些人重视这种信任，并从他们的经理信任他们从事重要工作这一事实中获得动力。

除此之外，这些人还可以学习新技能并学会对自己的行为负责。他们进一步接触新的管理水平，并利用这些经验承担新的责任。

然而，这并不意味着委派工作的人在面临任何责备时会很方便地推卸责任。委派是在没有微观管理的情况下在幕后管理整个过程的行为。

如果目标是具体的，那么您就已经清楚地确定了您希望实现的目标。如果你不能具体说出你想要达到的目标，那么你怎么能期望自己或下属能够实现呢？一个特定的目标将回答所有这些问题。

委派工作和不工作时

很多人不喜欢委托。这背后的原因可能是他们觉得如果他们负责每一个责任，工作质量会好得多。他们中的一些人认为，与先敲定某人来做这件事，然后对他们进行有关工作的培训相比，他们自己做这项工作耗时更少。

还有一些人担心他们会失去对项目负责人的质量和权威的控制。人们决定不委派任务或项目的原因有很多。

这些问题中有许多会导致人们过度工作，即使他们拥有一个完整的团队。这种团队的团队成员很容易对他们的工作产生一种态度，认为他们所做的工作太容易了。

委托工作时

并非所有项目都可以委托。在这样做之前，经理需要检查他的团队成员是否具备项目所需的技能。如果没有，那么他们需要多少时间来获得这些技能的知识并将其付诸实践。此外，未来是否会出现一个类似的项目，使这种培训在他们职业生涯的后期具有相关性。

当委托不起作用时

如果经理无法支付他们投入的时间或为他们提供任何补偿，那么将任务分配给第一次从事此类项目的团队成员是没有意义的。

此外，如果截止日期非常紧迫，并且工作需要在第一次尝试中正确完成，那么可能会将工作委派给没有经验的队友。错误的后果可能太高而不能冒这样的风险。

有时工作需要由经验丰富的专业人士完成，因为他只能提供最高质量的工作。在这种情况下，与其将任务委派给初学者，不如自己完成任务是明智的。

激励技能 – 什么激励你？

以下工作表旨在找出激励您的因素，以便您找到生活中的动力来源。这不仅会帮助人们专注于生活中重要的事情，还会让他们意识到他们面临的挑战以及他们应该采取哪些步骤来克服这些挑战。

这是一份问卷清单，其中包含您需要使用您的选择完成的陈述。你应该在问卷的最后统计 a、b 或 c 的总数。最多的选项将使您准确了解您的动机类型 –

• 之后我感到很自豪……

• 把事情做好。

• 帮助别人。

• 思考问题并解决问题。

• 我考虑/考虑…

• 接下来会发生什么。

• 社会和其中的人。

• 想法和想法。

• 我放松…

• 从事令人愉快的活动。

• 和朋友聊天。

• 学习新的爱好。

• 我的运作方式…

• 准时，按计划

• 当别人和我一起工作时。

• 当感觉像是为我工作时。

• 在浏览互联网时，我喜欢…

• 搜索特定主题。

• 花时间聊天、发消息和发送电子邮件。

• 浏览目前吸引我的任何东西并四处游荡。

• 在我看来，作业应该是……

• 准时结束。

• 分组工作。

• 对从事这些工作的人有意义。

• 上学的时候，我…

• 问我的导师很多问题。

• 结交很多朋友。

• 花时间阅读很多主题。

• 维护时间表…

• 帮助自己整理。

• 帮助我与他人妥善协调。

• 让我专注于前面的任务。

• 我喜欢被认为是……

• 有组织、有条理、准时。

• 善良、友善、体贴。

• 聪明，好奇，观察者。

• 在参与任务时……

• 我完成任务。

• 我喜欢在别人的帮助下作为一个团队工作。

• 我想工作并从头到尾不断学习。

结果

• 最高得分– 以目标为导向 – 您喜欢以直接和明显的方式完成工作。如果您的任务遇到任何问题，您更有可能找到一个可以与之互动的人，并提出您的问题以获得一些帮助。

• b 的最高计数– 以关系为导向 – 您主要对社会接触感兴趣。学习是您与人互动的一种方式。独立工作或孤立地专注于你的任务不是你的一杯茶。没有你的陪伴，很难激励自己。

• c 的最高计数– 面向学习 – 您对学习新事物感兴趣。您有兴趣尝试不同的任务，以便从中学习新的东西。如果任务需要比学习过程更长的时间来完成，那么它会让你感到沮丧。如果他们在阅读了整个说明手册后仍无法设置电视，这些人会讨厌它。

最高的计数单位是您的主要激励风格；然而，第二高的单位是你的次要动机风格。这意味着如果一个目标导向的人要找到动力，他会尝试自己完成工作，但是如果他的次要动机风格是学习导向，那么他会喜欢阅读任务并首先了解它，然后开始研究它。