中层管理人员 – 快速指南

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中层管理人员 – 简介

中层管理人员是多个团队与高层管理人员之间的接口。中层管理人员具有中层高层管理人员的职责，但没有他的授权级别。这是一个棘手的地方。

在本教程的过程中，您将逐渐理解为什么一个好的中层管理人员首先应该是一个好的团队领导。要成为一名真正的领导者，需要从最初的阶段磨练自己的技能，直到掌握管理的基本原理。领导者具有激励他人的潜力，并增强他人实现特定目标的意志力。

一个优秀的中层管理者应该有能力挖掘隐藏在他人体内的最佳潜力；伟大的领导者也是如此。随着时间的推移，在适当的指导下，中层管理人员不仅会掌握伟大领导者的技能，还会掌握其他知识产权。

中层管理者的素质

一个好的中层管理者必须具备以下素质 –

• 中层管理者必须掌握基本的管理原则。

• 沟通技巧不仅在激励他们的团队方面非常重要，而且在培训他们、规划任务、招聘资源、指导新员工和为老员工提供咨询方面也非常重要。

• 一名优秀的中层管理者需要体现能够激发他人思想的核心道德价值观，并赢得下属、同事和客户的尊重。

处理中层经理和领导者的双重职责可能会让人不知所措。毕竟，它涉及同时担任两个角色 –

• 作为团队成员，与管理团队合作。

• 作为团队的领导者，不断磨练中层管理团队的技能，从长远来看提高生产力。

作为中层管理者，在涉及团队成员之间就运营范围进行持续对话的项目中，成为团队合作者非常重要。中层经理必须确保团队接受了适当的培训，以便他们能够对客户运营的顺利进行负责。

团队的定义

团队被定义为“具有特定技能组合的特定人群一起工作以实现共同的目标或目标”。一个团队的成员应该互相信任对方的能力，互相尊重。

从很小的时候起，我们中的许多人可能就对“团队”这个词非常熟悉。我们在游行期间被分成学校的房子，操场上的团队，我们的家庭（成人，儿童）或朋友之间。无论选择的性质如何，中层管理者总会发现团队成员总是具有一些共同的特征和特征。

同样，中层管理者负责研究团队中的个别成员，并将他们放在这样的工作档案中，以帮助他在团队的不同成员之间获得良好的协调和同步。根据性情和能力汇集资源，是中层管理者最重要的工作。

根据他的团队正在工作的流程以及他的队友的人际交往水平，中层经理需要管理两个团队，它们是 –

• 关系团队
• 交易团队

关系团队

关系团队负责组织的顺利运作。该团队基于适当的日程安排和不断努力寻找创新和有效的改进方法。关系团队不会在特定的时间表内运作。事实上，它是一个长期工作的团队，不断改进组织，这是一个永无止境的过程。

交易团队

事务性团队致力于具有明确定义和预先决定的起点和终点的项目。这些项目很容易被识别并有明确的目标。与具有更全面工作方法的关系团队相比，这些团队有一个特定的项目，一旦完成，可能会导致团队成员分散。与这些团队相关的时间通常是短期的。

中层经理通过集体领导和指导团队来交付成果，而不管团队的规模如何。在这种情况下，首先要充分了解团队的目标和资源，这一点至关重要。无论是关系团队还是交易团队，中层经理的工作都是带领个人提高绩效和生产力。

从客户的角度来看，他们可能认为中层经理是两个团队的一部分。中层管理人员同时承担着利用人才和管理运营的双重责任。他们还向上级报告并根据环境建议改变工作模式。

管理职业和个人生活的平衡

一个长期以来引起无数讨论并让许多研究人员和专家感到困惑的问题是——“管理者生活中完美的职业与个人平衡的想法是什么样的？”。人们对经理的心理印象是一周内工作时间最多，甚至在周末等等，说实话，存在许多这样的经理。但是，在工作上花费更多时间并不一定会使经理富有成效。

一个高效的经理知道如何平衡他的个人生活和个人生活，将他的生活划分为一系列优先事项，并列出一个优先事项列表，从最重要的优先事项开始，以几乎可以忽略的优先事项结束。通常，此优先级列表是按时间顺序排列的。

同样，由于所有管理人员都在不同的环境和场景下工作，因此不能为所有管理人员概括和呈现单一的优先级列表。优秀的领导者既重视个人生活，也重视个人生活。因此，中层管理人员应该在职业和个人生活之间找到一个平衡点，并保持习惯。同时，中层管理人员应该时刻牢记，他们的下属在个人生活和职业生活之间也面临着同样的困境，他们也应该承认这一点。

中层管理人员 – 团队的演变

团队往往有自己独特的身份，并且可能因需求的不同规模而异。然而，即使是最多样化的团队最终也会有一些可以推广到所有团队的共同因素。尽管采用截然不同的工作方式，但这些因素是团队设法相互合作的驱动力。中层管理人员在这些类似的基础上蓬勃发展，以有效地利用工作场所来交付成果。

牢记这一点，Bruce Tuckman 博士提出了一个理论来解释团队开始合作时的发展过程。他称之为团队发展的四个阶段。1970 年，他意识到所有团队都必须时不时地结束一项任务。任务可能会继续，但团队会解散以组建新团队。牢记这一点，他后来添加了第五步，“休会”。据他介绍，团队发展的步骤是 –

• 成型
• 暴风雨
• 规范化
• 表演
• 休会

成型

这一阶段包括向彼此介绍团队成员，了解他们的专业领域并适应他们的工作风格。在这里，关于团队成员的共享信息主要集中在获得的技能、成员的优势和劣势上。

暴风雨

是五个阶段中难度最大的阶段之一。使用队友在成型阶段彼此分享的信息；反馈是根据他们在工作场所或工作场所附近的真实行为收集和分享的。

规范化

在这一步中，所有已经通过各种挑战和目标的团队成员将被赋予独特的场景，他们必须提出应对挑战的新策略和新方法。然后对如何以及何时面临和解决挑战进行全面调查。

表演

到这个阶段结束时，不同的团队成员会理清他们的人际关系问题，并最终开始作为一个团队执行。他们将集中精力完成他们负责的任务。他们开始应用各种战略和战术来实现他们的集体目标和挑战。

休会

这是团队发展的最后阶段，也是最后阶段。在这里，团队将提交他们的结果以供审查，并根据管理层提供的反馈计划接下来的步骤。一个团队可以通过应用从与他人一起执行任务中获得的知识来迈出下一步。这些团队的成果被其他人用作将来要完成的任何此类类似工作的参考。

当中层管理人员查看上述步骤时，他们会发现这五个步骤可以共同应用于任何类型的团队，该团队从事任何长期或短期任务。但是，所花费的时间和实施的努力强度可能因团队而异。

中层管理人员 – 团队的各个方面

创建团队背后的基本思想通常是在最后期限内交付质量。团队建设是良好战略规划过程的结果。应该创建一个具有适当战略规划的团队，以便能够实现某些特定的目标和指标。

团队规划

团队规划是团队建设的关键步骤之一，涉及在创建之前对团队、其目标和团队成员进行初步评估。如果没有充分的团队规划，即使是才华横溢、表现出色的人也无法组成一个团队，并期望以集体和相互支持的方式进行工作。

团队评估

团队评估是指分析团队绩效、确定每个团队成员的优点和缺点以及这些成员在将他们组合在一起后如何为集体团队努力做出贡献的任务。它还可以洞察个人在团队努力中的贡献。

使命宣言

为了给团队成员设定基线，中层管理人员应该建立一个特定的中层管理部门或工作领域的使命宣言。任何团队的使命都有助于确定和概念化将团队成员作为一个企业联系在一起的共同目标。

该使命宣言通常在团队成员之间共享，以使他们了解团队的目的和目标。没有使命的团队被视为以自我为中心，他们抵制随着时间的推移而改变。

一个使命，不同的目标

人们往往会在Mission和Goal之间混淆。他们认为两者具有相同的含义，但是这并不总是正确的，尤其是在团队的情况下。例如，每个团队成员都有一个他们必须实现的个人目标，以便完成团队的集体任务。

使命是团队的最终目标，目标是实现最终目标过程中的里程碑。中层管理者应该为团队的每个成员设定不同的目标，以完成团队的集体使命。有了正确设定的目标，团队应该共同朝着完成任务的方向前进。

责任的美德

每个团队成员都对团队中的各种任务和职责负责。为了成功实现团队目标，团队成员承担自己的责任非常重要。

同样重要的是，他们学会与其他部门的成员合作，以增强团队并借用他们的专业知识。一般来说，来自其他职能领域的员工在交易团队中工作得很好。

追踪的意义

在特定时间范围内跟踪各个团队成员以及整个团队的进度，有助于中层管理人员访问和分析团队目标的生产力和效率。

这使团队成员能够知道是否有任何违约者、在给定时间内没有实现目标以及团队尚未实现的目标。进度报告和检查点也应包含在跟踪记录中。

灵活

一个团队没有必要有一个永久的团队领导。扮演此角色的人可能会根据实现特定目标的需要而有所不同。随着中层管理人员在职业生涯中的进步，他们肯定会继承并承担领导者的职责。

由于变革的不可预测性和不可避免性，中层管理人员总是会考虑所有可能性，并制定各种应急计划。他们意识到对截止日期和其他因素的僵化只会导致目标的停滞。

这就是原因，他们总是对与外部实体合作的想法持开放态度。因为这将带领团队实现他们的使命。这只有在团队完成内部规划过程的确定后才能发生。与业务一样，必须与您的团队成员合作。长期的合作伙伴关系就是这样形成的。

中层管理人员 – 团队握手

一名中级经理负责处理多个团队的职责。联合目标可以通过采用创造性策略来实现，例如团队合作，将来自多个团队的团队成员放入一个新团队并要求彼此合作。

管理人员在开发旧团队期间应用的关键概念在创建这些新的协作团队时同样有效。此类外部团队的创建主要是为了满足客户的需求，尤其是在每个团队都需要提供统一质量输出的过程中。这些流程要求专业知识的平均分配，因此如果一个团队在一个领域有两名专家，其中一名将被分配到另一个没有此类专家的团队中。

团队成员的这种战术重新安排称为团队握手。这一明智的步骤不仅使公司免于雇用额外的资源，而且还增加了团队不同成员的人际交往能力，最终导致该团队的成功。

中层管理人员在选择握手团队之前应该考虑的几个因素 –

• 气候业务的政治气候。
• 确定关系团队的最佳人选。
• 确定交易团队的最佳人选。
• 团队成员是否有任何备份或替代。
• 组织的深度和中层管理人员可以访问的级别。
• 他们是否可以访问有关相关主题的某些内部客户讨论。

当客户的政治环境建立后，中层管理人员接下来应该分别建立关系团队和交易团队。他们应该始终牢记，在项目实际开始之前不能创建交易团队。

原因是交易团队没有任何授权采取任何先发制人的措施。他们只能解决任何当前的问题并缩小未来问题的范围，这意味着他们无法在项目开始之前就开始识别问题。

确定公司的核心部门

宣布团队成员的初始步骤之一是与所有相关部门讨论目标。团队与其客户之间关系的强度与根据客户关注的项目的一致性密切相关。

以下是公司内部的一些核心部门，中层管理人员可能会在项目实施过程中寻求与之合作。

Department of Sales	企业高管
Department of Marketing	经营部
Purchase Department	IT部门
Legal Advisers	客户服务部
Financial Advisers	研发部
Engineering Department	企业高管

中层经理 – 跨职能团队

在创建跨职能团队的过程中，中层管理人员需要非常谨慎，不要在建立中层管理人员与团队方法的错误方面起步。在这种情况下，中层管理人员充当整个沟通过程的中心，其失败最终会阻塞不同团队的重要沟通通道。这种集中的沟通过程可能会导致跨部门的障碍，这对任何团队来说都是一个非常糟糕的症状。

根据团队的定义，中层管理人员也可以单独或作为团队的一部分做出相同的努力。尽管如此，对于中层管理者来说，将自己视为团队的核心仍然是一个坏主意。相反，中层管理人员应该采取作为团队普通成员的方式，拥有额外的权力，但没有比其他人额外的特权，并与团队中的其他人拥有相同的目标。

从跨职能团队中选择团队成员

跨职能团队由来自不同部门的关键人员组成，他们不一定来自高层管理人员，而是来自横向相关的部门。建立此类团队的主要目标是密切合作解决问题，这可能需要各个领域的专业知识。跨职能团队中的团队成员需要 –

• 能够代表其部门的知识。
• 愿意在交易团队中工作或领导。
• 他们应该以解决方案为导向。

选定成员后，根据各自的专业领域，分配给他们各自的任务，使整个团队共同实现目标。团队成员与团队成员讨论职能领域和职责也很重要。

此外，将特定任务分配给特定团队成员会使该特定团队成员对团队感到特别、相关和重要。随着了解自己在团队中的重要性的团队成员数量的增加，成员内部的积极性也会增加。

影响客户团队

中层经理总是试图在他的团队和客户的团队之间找到一个共同点。这是对客户团队产生影响的最佳方式。其中大部分通常是在规划阶段本身完成的。传达两个团队之间共同事物的重要性至关重要，以便客户对长期合作感兴趣。

中层管理人员 – 类型

一个真正的管理者总是展现出由真诚产生的力量。其他类型的领导者可能会采用勒索、恐吓、滥用职权等险恶手段来更快地获得结果，但这些结果并没有长期的持久性。这就是这些经理无法在下属之间建立信任并总是受到团队成员不喜欢的原因。担任高职能部门的经理并不容易，但确保有人在不使用操纵策略的情况下做到这一点是一门艺术。

中层管理人员的类型

一些最成功的经理和中级经理普遍具有一些显着的特征和特征，这些特征和特征使他们在同行业和工作概况中比同事更具竞争优势。

根据他们的重要特征，我们可以拥有以下类型的中层管理人员 –

• 有远见的中层经理
• 具有战略和规划能力的经理
• 中层管理者是好导师
• 诚实的中层管理者
• 善于沟通和体贴的经理
• 管理职业和个人生活的平衡
• 具有创新思维的管理者
• 致力于双赢心态的中层管理人员

现在让我们详细讨论和理解上述每个特征或特征。

有远见的中层经理

优秀的管理者有能力想象未来并预测各种可能性。他们训练自己看到远远超出自己的可能性。因为他们的远见卓识，他们的团队团结一致，能力最大化。

这样的领导者总是事先知道他们在不同情况下应该做什么。这就是他们很少被抓到错误的警卫并且几乎从不对诉讼程序一无所知的原因。在这些经理的监督下工作的队友受益于他们的经理向他们保证的安全感。

他们从这样一个事实中获得信心，即无论情况如何，他们的经理总是在那里照顾它。这种类型的领导激励和激励团队成员实现目标或履行职责。

制定战略的管理者

可视化和白日梦之间的区别在于，可视化会导致可实施的计划。形象化的人开始致力于将他们的愿景变为现实。然而，做白日梦的人只是一直幻想美好的时光，而没有真正做任何事情。

好的领导者在计划时总是提前考虑一步。他们总是考虑可以为加强团队而做出的后果、奖励和改变。他们乐于接受但对新提出的策略持怀疑态度，只有合理的解释才能使他们相信这些策略。

任何没有实施的战略都是徒劳的。领导者喜欢制定战略，他们有一种内在的紧迫感，当他们遇到机会时会自发地采取行动。尽管他们的计划受到批评，但优秀的领导者总是保持足够的耐心来坚持计划。这是他们对自己和团队能力充满信心的结果。

中层管理人员负责为其团队的成长进行战略规划，因此当这些管理人员遇到一些障碍时，他们总是知道如何振作起来。

中层管理者是好导师

中层管理者不只是管理他的团队；他还指导和指导他的团队成员。中层管理者，就像成功和鼓舞人心的领导者一样，总是激励和鼓励他们的团队成员。由于他们对工作的态度，他们的团队对彼此产生了忠诚和信任感。

领导者相信并相信团队中其他人所拥有的潜力。事实上，许多领导者往往足够灵活，给团队成员足够的机会以自己的方式追求目标，而不是将自己的观点和信念强加于团队。

一个真正的领导者足够谦虚，将他的团队的成就归功于他们，而不是把所有的功劳和荣誉都归于自己。他明白，团队经理越是关心团队，他就越会受到成员的称赞。

中层管理者应该时刻牢记，导师的角色始终与领导者的职责紧密结合。现在是中层管理人员扮演激励者和导师的角色，成为他们团队令人放心的力量的时候了。

诚实的中层管理者

道德领导的基础是诚实。如果经理是诚实的，他的团队成员就会从他那里继承诚实和诚实。领导者的诚实象征着他/她内在的力量和正直。有些人嘲笑“诚实是最好的策略”这句老话，但缺乏诚实是一个人性格的严重缺陷，尤其是如果这个人是专业人士。

不诚实是缺乏安全感的人的盾牌。这样的人永远无法领导，因为诚实意味着对他们的行为负责。说实话只是诚实的一部分；它还关乎廉洁、直率，并坚持承诺和守时。即使只是一个不诚实的步骤或一个虚假的陈述，也可能导致员工永远失去信任。

诚实还指在没有任何操纵、偏见或伪证的情况下与团队共享信息。此外，如果信息共享不当，团队成员可能会失去动力，并可能质疑领导的领导能力。

善于沟通和体贴的经理

如果经理通过公开表达他们的愿景、对未来的计划以及他们对团队的期望来领导，团队将更愿意与中层经理分享他们的想法。如果他们认为他们的队友需要知道一些可能影响他们团队的事情，他们应该在不试图隐瞒任何信息的情况下进行沟通。

如果重要和紧迫的事情没有表达出来，不确定性就会在团队成员的头脑中产生恐惧，这会使事情变得更糟，中层管理人员难以处理。因此，中层管理者应该能够在他们和团队之间建立紧密的信任纽带，这将有助于提高团队的效率。

具有创新思维的管理者

作为创新思想家的中层管理人员总是考虑采用更新和创新的方式，并激励他们的团队成员遵循相同的路径。

他们知道，精心计算的风险已经多次带来了很多生产力和进步。因此，这些中层管理人员容易接受员工的新想法，并总是研究竞争对手所遵循的趋势以获取新想法。

现在许多公司都采用一种稍微不同的创造力方法，它不仅鼓励新想法，而且鼓励分歧和怀疑。自信的领导者总是会积极地接受团队成员之间的意见分歧。

中层管理人员应该建立一个包含具有高绩效能力的成员的团队。一个自信的中层经理应该挑战他的队友，质疑他的决定并发现他们的错误。

致力于双赢心态的中层管理人员

但是，向后看与向后看不一样。回顾过去的人是试图研究他过去的失败并从中吸取教训的人。相比之下，一个向后看的人，就是一个对自己的脚步总是没有把握和不自信的人。他们做出决定并立即后悔，或者因为不确定而想要恢复它。

领导者从不回头，因为他们始终专注于获胜。领导者不会浪费时间寻找可以将失败归咎于他人的人。他们对自己的决定负责，并在前线发挥领导作用。卓越和质量是领导者拥有的两个关键属性。优秀的领导者从不期待压制他人、压制他们的意见或恐吓他们。相反，他们总是激励和鼓励人们，并努力提高他们的技能以提高他们的生产力。

一个好的领导者不是总是管理他的追随者服从他的命令的人，而是一个也允许他的团队成员公开分享他们的疑虑和忧虑的人。他们总是给他们的追随者机会质疑他们的建议和决定。优秀的领导者一开始会挑战下属，但一旦他们相信行动计划，他们就会相信下属的决定。他们能够看透人们的心理和情绪状态，并识别各自团队成员的能力和缺点。优秀的领导者有足够的能力利用他们的才能和正能量来吸引兼容的能力。他们的团队受到他们积极属性的启发，并受到激励，这通常在困难情况下有所帮助。

发音领导力

由于期望中层管理人员对如何发展团队有清晰的认识，因此高层管理人员在他们身上磨练高效领导的素质非常重要，这将使中层管理人员指导他们的团队成为伟大的领导者.

没有人是天生的领导者

许多讨论和争论往往是关于领导者的。但一个人并非天生具有领导才能；这并不容易。时不时会有一些人受环境影响很大，很早就成长为领导者，但这种情况非常罕见。很少有人天生就具备领导者的特质，但这种天赋如果不加以培养和锻造，这种天赋最终会减少。为了成为领导者，一个人需要通过技能和经验来锻造和磨砺。在家庭中如此，在组织中也是如此。

管理层应该开始理解“天生的领导者”是一个神话，当他们这么说时，中层管理人员也会开始相信领导力的表现取决于信心、技能和自尊。那些希望在生活中实现目标并有能力减少弱点的人具有成为真正领导者的巨大潜力。

俗话说——“勤奋永远胜过天赋”。同样，拥有丰富世俗经验的世界级领导者总是比单纯有才华的领导者要好，因为全球领导者有潜力和能力持续成长，并在层次结构中上升到下一个级别。

权力类别

领导者通常可以展示这三类权力 –

• 威慑力
• 增益导向功率
• 诚信为本的力量

威慑力

有兴趣完全控制团队的领导者通常会使用威慑导向的权力。他们的下属总是生活在不安全的阴云之下，如果他们不跟随他们的领导，他们可能会失去成长的机会。

操纵型经理使用的最常见的产生恐惧的策略之一是让他们的团队成员在团队中失去归属感。正因为如此，“不服从领导”的后果使团队成员感到害怕。

团队成员害怕与前辈分享他们的意见，担心他们的职业生涯会受到灾难性的反弹。

增益导向功率

实施以收益为导向的权力的领导者也有兴趣获得对团队的控制权。然而，他们采用了更微妙的方法来实现这一点。他们相信“你挠我的背；我抓住了你的“与队友相处的哲学。

这意味着如果他们的团队成员为他们的经理做了一些相当重要的事情，那么经理也会考虑他们的辛勤工作和努力，并最终为他们做一些事情作为回报。简而言之，尽管是在专业环境中，但它仍然是旧的“人情交换”。

就像一个产生恐惧的领导者一样，这类领导者利用从团队成员那里获得的信息相互对抗，并利用员工的情感愿望、职业发展、地位提升等特定领域，使他们做他们可能做的事情之前被指派或指示不这样做。

诚信为本的力量

这些领导者通过真诚地与人打交道来产生权力，并在做出决定时牢记优点。真诚的经理受到团队大多数成员的喜欢和尊重，因为他们的决策是基于客观和透明的数据，而不是其他类型的经理，他们有后门与人打交道。

这些领导者激励他们的队友致力于他们的工作。由于他们开放和清晰的领导性质以及对完成目标的清晰愿景，他们从团队成员那里获得了很多生产力，这与具有其他权力实施方式的经理不同，他们操纵员工并对下属进行有偏见的绩效评估。

以真诚为导向的领导者能够成功地与他们合作的人建立长期的联系，并且更快地获得团队的信任。这些领导者注重服务，值得信赖，不仅赢得了团队成员的尊重，也赢得了其他团队成员的尊重。

结论

在本教程中，我们已经解释了一个好的中层经理必须是一个好的团队领导。优秀的中层管理人员在实现目标后会问自己，是否还有其他更大的目标可以实现。

中层管理人员认为，每当他们超越障碍时，他们就离实现目标更近了一步。他们将任何障碍或障碍视为获取新知识道路上的挑战，然后他们会利用这些知识最终实现目标。每当遇到障碍，中层管理者往往会利用他们的创造力、适应性和想象力去寻找出路。