设计思维 – 快速指南

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设计思维 – 简介

设计思维是设计师用来集思广益并解决与设计和设计工程相关的复杂问题的方法。对于设计师来说，为客户和客户找到创新的、令人向往的和从未想过的解决方案也大有裨益。

设计思维广泛应用于医疗保健、农业、食品安全、教育、金融服务和环境可持续性等领域。设计思维帮助了数字空间，促进了实体产品的发展，刺激了社会创新项目等等。

在迭代设计过程可以帮助设计人员针对客户的参与有意义的方式。它不仅是一种为问题提出可行解决方案的策略，而且还是一种思考难以想象的解决方案，然后试图使它们不仅可行，而且可行的方法。

设计思维融合了逻辑、强大的想象力、系统的推理和直觉，将有望解决客户问题并取得理想结果的想法付诸实践。它有助于通过商业洞察力带来创造力。

设计思维的起源

这是一种起源于斯坦福大学的设计方法论，如今被认为是该行业最受追捧的技能之一。设计思维的概念开始时只考虑了几个领域，但现在发现它适用于无数学科，从医学和航空到管理、运营和人力资源规划。

设计思维技能的教学和获得非常重要，以至于现在世界上一些领先的大学以及全球领先的全球公司都在教授它。

Infosys Ltd. 是印度第二大提供商业咨询、信息技术和软件工程服务的 IT 公司，它也将设计思维定为每位员工必须掌握的必备技能。

美国斯坦福大学和德国波茨坦大学也提倡设计思维，称其为专业人士最有用的技能之一。

跨专业申请

有了这样的大实体对设计思维的支持和鼓励，不难理解设计思维在不久的将来对各行各业的意义和影响。设计思维是一种在复杂性中寻找简单性、提高设计产品体验质量以及通过解决客户面临的目标问题来满足客户需求的方法。设计思维是制定有效的组织变革战略的核心。

设计思维是一个五步过程，其中每一步都专注于一个特定的目标。每个步骤都独立于下一个步骤，但都与上一个步骤相联系。设计思想家在进行一个步骤时不应考虑以下步骤。

例如，不建议在定义问题时考虑解决方案。问题定义必须写得很详细，不能遗漏任何一点，即使它使找到解决方案变得困难。在本教程中，我们将了解设计思维的重要性及其对战略制定的影响，然后我们将探索设计思维的每个步骤。

设计思维 – 定义

使用设计作为以简化方式解决科学中复杂问题的一种方法的想法起源于 Herbert A.Simon 于 1969 年撰写的“人工科学”一书。罗伯特·麦金 (Robert McKim) 于 1973 年撰写的《视觉思维经验》一书。

1987 年，Peter Rowe 的书《设计思维》描述了规划师、设计师和建筑师使用的方法和方法。Robert McKim 的工作在 1980 年代至 1990 年代由斯坦福大学的 Rolf Faste 巩固，然后，David M. Kelly 将设计思维调整为商业利益。David M. Kelly 于 1991 年创立了 IDEO。

大多数试图解决客户问题和满足他们需求的行业都失败了，因为他们从外到内看待问题。但是，如果我们从内到外看待问题，可以更好地解决许多问题。

根据福布斯的一篇文章，全球组织面临的大量问题是多方面的，是日益复杂的商业模式的一部分。全球交易的扩大、国际伙伴关系的增长和人力资源的分散基础正在导致需要全球视野的挑战，因此需要不同的视野来解决问题。

设计思维的特点

此类问题需要多维解决方案。设计思维在这方面有所帮助。它不仅可以帮助专业人士提出解决方案，还可以帮助组织获得超越竞争对手的竞争优势。以下是设计思维带来的好处。顺便说一下，这些也是设计思维的显着特征。

• 在复杂中寻找简单。
• 拥有美丽且美观的产品。
• 提高客户和最终用户的体验质量。
• 为现实世界的问题创造创新、可行和可行的解决方案。
• 解决最终用户的实际需求。

世界上的大多数挑战都没有得到解决，因为试图解决这些问题的人们过于关注问题陈述。其他时候，问题陈述被忽视，找到解决方案的压力太大。

设计思维有助于在问题陈述和开发的解决方案之间取得平衡。以设计为导向的心态不是以问题为中心，而是以解决方案和行动为导向。它必须涉及分析和想象。设计思维是借助设计解决问题和化解问题情境的方式。

创新战略

设计思维也被认为是一种创新策略。它导致创新的显着改进。这就是为什么设计思维形成有效战略制定和无缝组织变革的核心。任何涉及人类交互的东西，从产品、服务、流程等，都可以通过设计思维来改进。这一切都取决于设计师的创造、管理、领导和创新方式。

设计思维的运用

设计思维的基本原则是创新是可以训练的。创新并不是只有少数天才才能体验的难以捉摸的实体。相反，它是一种可以通过一套实用而细致的工具、方法和框架系统地进行处理的实践。

设计思维可帮助您了解以下内容。

• 如何优化创新能力？

• 如何为终端用户开发各种概念、产品、服务、流程等？

• 如何利用不同的创新理念？

• 如何将有用的数据、个人见解和模糊的想法转化为可行的现实？

• 如何针对客户和最终用户的实际需求与他们建立联系？

• 如何使用设计师在其专业领域使用的不同工具来解决客户的问题？

设计思维帮助各行各业的人们以有计划、有组织和系统的方式得出解决方案。循序渐进的过程有助于在考虑问题陈述和所需解决方案的情况下创建解决方案。

设计思维 – 应用

设计思维在各种职业中都有应用。从体育、教育和研究到商业、管理和设计，设计思维被全球专业人士广泛使用。

设计思维介于分析思维和直觉思维之间。分析思维涉及纯粹的演绎推理和归纳逻辑推理，它们利用定量方法得出结论。然而，直觉思维是指无需任何推理就知道某事。

这是两种极端的思维方式。设计思维以最佳方式利用这两个极端。直觉思维有助于未来的发明，而分析思维有助于在当下创造可复制的创造性事物。愿意使用这些未来的解决方案就是所谓的溯因逻辑。

商业

设计思维通过优化产品创建、营销和合同续订的过程来帮助企业。所有这些流程都需要全公司关注客户，因此，设计思维在这些流程中非常有帮助。设计思维有助于设计思想家对客户产生深刻的同理心，并创建完全符合他们需求的解决方案。提供解决方案不仅仅是为了技术。

信息技术

IT 行业制造了许多需要试验和概念验证的产品。该行业需要对其用户产生共鸣，而不是简单地部署技术。IT 不仅涉及技术或产品，还涉及其流程。开发人员、分析师、顾问和经理必须对解决客户问题的可能想法进行头脑风暴。这就是设计思维有很大帮助的地方。

教育

教育部门可以通过听取学生对他们在课堂上面临的要求、目标和挑战的反馈来充分利用设计思维。通过处理他们的反馈，教师可以提出解决方案来应对他们的挑战。

例如，迈克尔舒尔，一个 2^nd来自纽约的年级教师意识到他的学生会更舒服地降低布告栏。他还发现了为在职学生创造舒适的半私人空间的想法，因为它为他们提供了学习的空间。结果，他的学生变得更加投入并且可以自由地行动。

卫生保健

设计思维也有助于医疗保健。政府在医疗保健方面的支出和医疗设施的成本与日俱增。世界各地的专家都在关注如何以低成本为人们提供优质的医疗保健服务。

加利福尼亚州威尼斯的威尼斯家庭诊所提出了创新的解决方案，以应对开设低成本儿童诊所为低收入家庭服务的挑战。必须解决资金、交通和语言障碍等问题。而这一切都必须以低成本为贫困的孩子们完成。培养良好的健康和利润是一项挑战，因为这听起来不可持续。使用设计思维，解决了系统效率低下和长期存在的危机。

随后是为孩子们服务的令人兴奋的创新。他们如何解决各种问题将在本教程的后面部分看到。

设计思维 – 基于解决方案

设计思维有望为组织关注的问题提供现实、实用和创新的解决方案，并提供系统的方法来寻找解决方案。设计思维的显着特征是它鼓励以解决方案为中心的思维或基于解决方案的思维。设计思想家应该对整个过程的目标有一个清晰的认识。设计思想家不应该解决每一个具体问题，而是要以最终目标开始这个过程。

这种方法是有帮助的，因为通过关注当前和未来的条件以及问题陈述的参数，可以同时探索替代解决方案。

设计思维与科学方法

设计思维方法与科学方法完全不同。科学方法始于严格定义问题的所有参数，以便得出解决方案。但是，设计思想家应该识别问题陈述的已知方面和模棱两可的方面以及当前情况。这种思维方法有助于发掘隐藏的参数并打开替代路径以达到解决方案。

迭代方法– 由于设计思维是一种迭代方法，因此在开发更大解决方案以实现最终目标的过程中的中间解决方案也可以作为确定替代路径的预期起点。有时，这也会导致重新定义问题陈述。

以问题为中心与以解决方案为中心

以问题为中心的解决者和以解决方案为中心的解决者之间的区别在哪里？这个问题的答案是由心理学家Bryan Lawson在 1972 年找到的。

在他的一次实验中，他带了两组学生；一组由建筑学最后一年的学生组成，而另一组由研究生组成。这两组被要求创建带有一组彩色盒子的单层结构。结构的周边必须优化红色或蓝色；但是，对于某些块的放置和关系存在未指定的规则。

劳森发现 –

“科学家们采用了一种尝试一系列设计的技术，这些设计尽可能快地使用了尽可能多的不同块和块的组合。因此，他们试图最大限度地提高他们可用的有关允许组合的信息。如果他们能发现允许哪些块组合的规则，他们就可以搜索一种排列，这将是布局周围所需的颜色。[以问题为中心] 相比之下，建筑师选择他们的街区是为了实现适当着色的周边。

如果证明这不是可接受的组合，则将替换下一个最有利的颜色块组合，依此类推，直到发现可接受的解决方案。[以解决方案为中心]”

– 布莱恩劳森，设计师如何思考

分析与综合

分析是指将实质内容分解为多个片段或组件的过程。综合是分析的总对比。在 Synthesis 中，我们将零散的元素组合起来，形成一个聚合且连贯的整体。

需要指出的是，分析和综合是相辅相成、相辅相成的。设计思想家必须根据他们所做的分析进行综合，然后分析将根据已综合的内容进行，以验证结果并测量参数。

发散思维与趋同思维

发散思维涉及在第一阶段找到许多可能的解决方案。这就是设计思维过程的本质。设计思想家需要想出尽可能多的解决方案，即使其中一些看起来不可行。

收敛思维是一种将可用解决方案缩小到最终解决方案的方法。发散性思维是能够根据一个主题提出各种独特的想法。收敛思维是为给定问题找到正确解决方案的能力。设计思维在开始时深入研究发散思维以构思许多解决方案，然后诉诸聚合思维以将最佳解决方案归零。

设计思维 – 分析与综合

在本章中，我们将看到两种基于解决方案的思维方式之间的区别，即分析和综合，并了解它如何帮助设计思维。

分析

分析源自希腊语“analusis”，在英语中翻译为“分手”。分析比亚里士多德和柏拉图等伟大哲学家的时代还要古老。正如上一节所讨论的，分析是将一个大的单一实体分解成多个片段的过程。这是一个推论，其中一个更大的概念被分解为更小的概念。这分解成更小的片段对于提高理解是必要的。

那么，分析如何帮助设计思维呢？在分析过程中，设计思想家需要将问题陈述分解为更小的部分，并分别研究每个部分。如果可能，问题陈述的不同小部分将被一一解决。然后，为每个小问题考虑解决方案。对每个解决方案进行头脑风暴。

稍后，进行可行性检查以包括可行和可行的解决方案。以可行性和可行性为由站不住脚的解决方案被排除在要考虑的解决方案集合之外。

然后，鼓励设计思想家将不同的想法联系起来，并检查每个想法的构成方式。将手头较大的问题陈述分解为多个较小的问题陈述并将每个陈述作为单独的实体进行检查的过程称为分析。

还原论

分析中的基本假设是还原论。还原论指出，我们周围的现实可以被还原为不可见的部分。这个原理的体现可以在解析几何的基本公理中找到，它说“整体等于部分之和”。然而，对系统的理解不能仅靠分析来发展。因此，需要在分析之后进行合成。

合成

综合是指将分散的部分组合成一个聚合整体的过程。这是在科学或创造性探究结束时完成的一项活动。这个过程导致创建一个连贯的更大的实体，这是新的和新鲜的。综合如何在设计思维中体现出来？

一旦设计思考者排除了不可行和不可行的解决方案，并专注于可行和可行的解决方案集，思考者就该整合他们的解决方案了。

在 10 个可用的解决方案中，可能需要排除大约 2-3 个解决方案，因为它们可能不适合更大的图景，即实际的解决方案。这就是合成有帮助的地方。

设计思想家从一个称为问题陈述的大实体开始，然后以另一个更大的实体结束，即解决方案。解决方案与问题陈述完全不同。在综合时，保证不同的想法相互同步，不会导致冲突。

分析+综合=设计思维

因此，分析和综合构成了设计思维中要完成的两个基本任务。设计思维过程从还原论开始，其中问题陈述被分解为更小的片段。思想家团队对每个片段进行头脑风暴，然后将不同的较小解决方案放在一起，形成一个连贯的最终解决方案。让我们看一个例子。

案例分析

问题陈述– 假设手头的问题陈述是包含在全球公司中发生的损耗。高素质的员工离开组织，主要是在评估周期之后。结果，普通公司会失去其宝贵的人力资源，并遭受将知识转移给新员工的开销。这需要时间和培训师形式的额外人力资源，这增加了公司的成本。制定计划以控制公司内的人员流失。

分析– 现在，让我们将问题陈述分解为各个组成部分。以下是同一问题陈述的子部分，分解为基本级别。

• 员工不再有动力在公司工作。
• 评估周期与损耗有关。
• 知识转移对于新员工来说是必要的。
• 知识转移增加了公司的成本。

Synthesis – 现在，让我们开始单独解决每个问题。在这一步中，我们将进行合成。让我们一次看一个问题，并尝试仅针对该问题陈述找到解决方案，而不考虑其他问题陈述。

• 为了解决缺乏动力的问题，管理层可以计划一些可以定期给予的奖励。员工付出的努力必须得到很好的回报。这将保持员工的积极性。

• 为解决考核周期内发生的流失问题，管理层可以与离职员工开会，了解他们离职的原因。

• 对于知识转移，管理层只能雇用那些领域内的专家。

• 关于知识转移预算的问题，管理层可以有一个领域专家准备的文件，这个文件可以上传到内部网。这可以提供给新加入者。因此，知识转移不需要额外的人力资源，这将减少公司预算中的数字。

现在，如果我们仔细观察，第三种解决方案可能并不总是可行的。我们不能保证专业人士总是来面试。此外，专业的专业人士比不那么专业的专业人士要求更多的报酬。这将增加公司的预算。

因此，我们现在将结合其他三个解决方案以形成一个连贯的解决方案。最终的解决方案将是管理层首先与离开组织的员工交谈以了解减员背后的原因，然后提出适当类别的奖励，然后在组织中创建一个易于普遍访问的文件以进行知识转移.

这样，分析和综合一起有助于设计思维过程。设计思想家首先将问题分解为易于处理和研究的小问题。然后，将不同的解决方案组合起来形成一个连贯的单一解决方案。

设计思维 – 发散

设计思维涉及两种类型的思维，即。收敛思维和发散思维。人们需要为一个常见的问题陈述想出许多解决方案，然后得出正确和最佳的解决方案。

发散思维是为一个问题陈述设计多个解决方案的过程。它指的是产生创造性解决方案的思维过程。发散思维的主要特征是 –

• 这是一个自由流动的思想链。

• 它以非线性方式发生，即它不遵循任何特定的思维顺序。此外，多个想法可以同时出现，而不是一个想法在另一个想法出现后才出现。

• 非线性还意味着同时考虑和探索多个解决方案。这会在很短的时间内发生，并且想法之间会产生意想不到的联系。

为设计思考者提供了一种刺激，并促使思考者创造性地阐述想法。

发散性思维应该提高思想家的创造力。1956 年，JP Guilford 首次创造了“发散思维”一词。创造力的自由联想理论说，概念在我们的大脑中作为语义网络连接在一起。心理学家声称，人们创造力水平的差异取决于人类思维中概念的语义网络类型。以下是两种类型的连接–

• 平坦的
• 陡

具有扁平网络的设计思想家是那些具有许多松散概念联系的人。他们更有创意。由于节点之间的线性关联，具有陡峭网络的人更具逻辑性。由于发散思维以非线性方式进行，因此具有扁平联想网络的人在发散思维方面会更成功。

在进入设计思维的练习之前，一个人必须找出这个人是什么类型的思想家。如果一个人可以想出不同的解决方案，而没有任何预先确定的解决方案，那么这个人就是一个发散性的思考者。让我们看一个关于发散思维的练习。

案例分析

问题陈述– 知识转移的过程对组织来说是一个巨大的问题。让我们称我们的组织为“DT”。DT 希望消除为向新员工传授知识而花费额外资金和投入时间的开销。手头的问题陈述是“知识转移增加了公司的成本”。让我们想办法消除或至少降低公司的成本。

解决方案– 以下可能是一些可能的甚至不太可能的解决方案。

• DT 可以消除知识转移的过程。

• DT 可以进行知识转移的课堂课程，可以让大量新员工就座，并且只需一名讲师即可同时为多位员工授课。这将降低成本，因为所需的付费讲师人数将减少。

• DT 可以提出知识转移文档，并可以将其邮寄给每位新员工。员工可以浏览文档，从而可以自助进行知识转移。

• DT 可以要求员工在线搜索材料，以了解行业当前正在使用的新工具和流程。

• DT 只能雇用那些对 DT 工作的工具和技术有足够专业知识的员工。这将消除知识转移的需要。

您可能会想到许多其他解决方案。把它们写在一张纸上。在这里，我们不会关注解决方案是否可行、可行或可行。我们只需要提出想法，无论它们听起来多么荒谬。这被称为发散思维的过程，思考者可以自由地向任何方向移动或流动。

设计思维 – 收敛

趋同思维与发散思维正好相反。‘Convergent Thinking’ 一词是由Joy Paul Guilford在 1956年创造的。 收敛思维的概念要求设计思想家在发散思维过程中遍历所有可能的解决方案，并提出正确的解决方案。这种在单一解决方案或有限数量解决方案混合上的融合是融合思维的本质。

收敛思维是一种思维类型，在这种思维中，思考者通常应该为问题提出一个单一的、最可能的解决方案。此步骤为问题陈述提供了最佳和具体的解决方案，同时考虑了问题陈述中指定的所有因素和要求。

收敛思维需要速度、准确性、效率、逻辑推理和技巧。思考者应该识别模式，重新应用一些技术，并积累和组织存储的信息。

收敛思维的方面

收敛思维的主要方面是它应该帮助我们得出一个最好的答案，没有任何歧义的余地。发散思维过程中想到的想法在趋同思维阶段要么被认为是可能的，要么被认为是不可能的。

收敛思维的另一个重要方面是判断是这个过程的重要组成部分。发散性思维需要思考者暂停判断。收敛性思维鼓励思考者运用判断力。

让我们看看发散思维的练习，并开始在它上面应用趋同思维

我们在发散思维练习中得到了以下想法。

• 取消知识转移计划。

• 在课堂课程中拥有一名单一的知识转移课程讲师。

• 准备知识转移计划的文件。

• 强制员工在线搜索知识资源。

• 只雇用那些经验丰富且不需要知识转移的员工。

现在，看看这五个想法，很容易说选项1是不可行的。每个员工都不了解公司的工具和技术，因此，没有知识转移就无法生存。

出于同样的原因，选项 5 也是不可接受的。公司的最佳实践很少为新员工所知，对员工的知识水平进行假设是一个巨大的错误。为新员工举办知识转移课程被认为是一种良好的人力资源实践。

如果我们采用选项 4，我们无法保证新员工的学习速度。每个员工都可以花不同的时间来掌握这些概念。在线搜索和阅读材料所花费的时间本身就是一种开销，无法监控。

因此，剩下的两个更好的选项是选项 2 和选项 3。但是，人们无法正确估计文档对知识转移的有效性。这类似于在线阅读材料。因此，可用的最佳选择是让讲师在课堂计划中教授员工。

虽然员工有时不会得到个人关注，但通过在批次强度和课程长度之间保持良好的平衡，这可能是降低成本和管理费用的最佳选择。讲师数量的减少将导致 DT 的支出减少，同时，付费讲师的有效性将保持不变，使知识转移的过程和以前一样有效。

这就是融合思维的出现方式。

设计思维 – 属性

设计思维是对各种属性的广泛研究，如原则、方法和过程、挑战等。让我们来看看设计思维的属性。

设计思维的原则

Christoph Meinel 和 Larry Leifer 认为，设计思维有四个原则。

• The Human Rule – 该规则指出，各种设计活动最终都是社会性的。

• 歧义规则– 此规则要求所有设计思想家在流程设计思维中保持歧义。

• 重新设计规则– 重新设计规则指出，所有设计基本上都是重新设计的例子。

• 该有形性规则-在有形的规则规定，使有形的想法总是有利于设计思想家之间的通信。

这四个原则构成了设计思维过程的基础。设计思想家需要根据这些原则形成自己的想法并提出。

挑战

下一个属性被称为“邪恶的问题”。这些都是设计思想家所面临的挑战。设计思维帮助几乎所有行业的设计师解决这些棘手的问题。这些挑战应该是不明确的或棘手的。

Horst Rittel是第一个用“邪恶问题”一词来指代此类问题的人。在定义不明确的问题的情况下，问题陈述和解决方案在设计思维练习开始时都是未知的。在定义明确的问题中，至少问题陈述是明确的，并且可以通过技术知识获得解决方案。

在棘手的问题中，设计思考者可能对问题有一个大致的了解，但大量的时间和精力投入到需求分析中。需求收集、问题定义和问题塑造是设计思维这方面的主要部分。

啊哈时刻

一旦设计思考者花费大量时间寻找解决方案，就会有那么一刻，思考者突然发现自己的道路没有任何障碍。这是解决方案或一个聪明的想法在思考者脑海中闪现的时刻。啊哈时刻是收敛思维和发散思维的结果、分析、问题定义和塑造、需求分析和问题的性质都聚集在一起并捕获最佳解决方案的时间。

在aha-moment，设计思维的过程开始变得清晰，实际上在这一刻之前显得朦胧和单向。在这一刻之后，对解决方案的关注变得清晰，最终产品或最终解决方案在此后构建。

设计方法

每个设计学科都使用一组特定的技术、规则和做事方式。这些被称为设计方法。这些方法包括访谈、创建用户档案、搜索世界上其他可用的解决方案、创建思维导图、创建解决问题的原型以及询问诸如五个为什么之类的问题的答案等任务。

该“五个为什么”是一个反复的疑问技术，其被用于探索causeand -效应关系底层一个特别的问题。该技术通过重复“为什么？”这个问题来帮助确定任何问题的根本原因。每个问题构成下一个问题的基础。这种技术是由 Sakichi Toyoda 开发的。这有助于找到设计师面临的许多问题的根本原因。五个为什么技术用于根本原因分析。

设计思维的五步过程

设计思维过程或方法总共需要遵循五个步骤。该过程从对客户或最终用户的问题产生同情开始。然后，该过程转向使用发散思维构思解决方案。原型是经过收敛性思维开发出来的，然后设计思想家诉诸于测试原型。我们将在本教程的后续章节中详细了解每个步骤。

类比的使用

即使在包含模糊关系的不明确问题中，设计思想家也必须找到逻辑。这个问题可以用类比来解决。视觉思维可以通过关联不同的内部表示（例如图像）来帮助理解不确定的情况元素。

设计思维-移情舞台

此步骤涉及将自己置于客户或我们解决方案最终用户的角度。我们需要了解客户面临的问题，作为设计思想家，我们需要与客户产生共鸣。此步骤以需求收集的形式进行，其中包括访谈，有时甚至是实地访问。这一步涉及分析过程，我们在前几节中讨论过。在采访客户时，有几点需要考虑。

• 面试官必须事先对问题进行头脑风暴，并且必须为面试做好充分的准备。

• 提出的问题必须是开放性问题。不应问这样的问题，受访者只能回答是或否。必须避免此类二元问题。

• 面试官必须有很多“为什么”的问题。在这里，“五个为什么”方法可以提供帮助。

• 问题的主题不得混杂。主题必须安排妥当，与特定主题有关的问题必须一起提出。

• 问题必须彻底提炼，不留一丝歧义。

让我们使用 DT 的问题陈述示例来更深入地了解这一部分。为了全面了解DT的问题，我们需要对DT的员工进行采访，包括在职员工，甚至是离职员工。作为设计思想家，观察、参与和倾听受访者的意见对我们来说很重要。为了创造有意义的创新，我们需要了解客户的需求并了解客户的感受。以下可能是可以向员工提出的几个问题。

关于工作动机

• 是什么促使你来到工作场所？
• 是什么让你在工作场所耗尽精力？
• 士气低落的因素是公司政策还是你的同行？

关于离职

• 你的愿望是什么？
• 另一家公司如何实现您的愿望？
• 您的决定是否与工作场所动机以外的其他因素有关？

关于离开时间

• 这个时间如何适合你离开组织的决定？
• 你的决定与评估有关吗？如果是，如何？

必须向 DT 的管理层提出以下问题。

关于员工流失

• 在离开组织的员工和他们的评估评级之间是否观察到任何模式？

• 员工过去曾抱怨过哪些工作场所的问题？

关于知识转移机制

• 知识转移计划由什么组成？

• 知识转移计划的费用是多少？

• 知识转移计划的当前方法是什么？它的有效性如何？

• 如何增加或减少分配给知识转移计划的预算？

• 知识转移计划必不可少的资源和先决条件是什么？

一旦回答了这些问题，我们就可以更清晰地进行进一步的步骤。通过这种方式，设计思想家将能够涵盖与问题相关的所有必要细节，收集所有需求并通过手头详尽的事实和信息来思考解决方案。这将有助于收敛到一个考虑到所有问题的答案的解决方案。

设计思维 – 定义舞台

现在，我们也了解了客户的问题和背景。是时候定义我们的问题并得出问题陈述了。该声明将为我们提供必要的方向，以解决客户面临的问题。

作为一个设计思想家，我们需要涵盖我们在“同理心”阶段得到的所有观点和答案。这就是合成过程出现的地方。我们必须把所有的答案放在一起，并将它们转换成一个连贯的单一陈述。

定义问题的第一步是找出用户是谁，他/她/他们的需求是什么，然后从答案中获得洞察力。想想“我们怎么办？” 问题。例如，“我们如何激励 DT 的员工？”、“我们如何解决对评估评级和流失之间联系的关注？”、“我们如何在不影响其质量和质量的情况下降低知识转移计划的成本强制性的先决条件资源？以及许多其他类似的问题。

但是我们如何产生这样的问题。简而言之，“我们如何产生‘我们如何’的问题？” 以下指南将帮助设计思想家提出此类问题。

• 放大优点– 设计思想家必须考虑如何放大客户需求的积极方面。例如，我们可以考虑如何提高不会离开公司的员工的士气，或者如何提高 DT 中知识转移计划的质量。

• 消除坏处– 设计思想家需要消除在问题中观察到的所有坏元素。在DT问题的情况下，我们必须消除知识转移成本高和公司缺乏动力的问题。我们还需要消除评估评级对员工的负面影响。

• 探索相反– 设计思想家需要集思广益如何将问题转化为机会。以 DT 为例，我们可以想一想，缺乏动力如何成为员工构思和建议一种在工作场所带来更多动力和能量的方法的机会。

• 质疑假设– 此步骤涉及质疑手头的假设。假设 DT 需要为其新员工进行知识转移。这种知识转移过程真的必不可少吗？

• 识别意外资源– 设计思想家应该尝试找出是否可以利用客户未提及的其他一些资源？在 DT 的情况下，想想我们如何使用其他一些资源来培训员工或激励组织中的员工。

• 创建类比– 设计思维还涉及如何在手头的问题和不相关的图像之间建立联系，等等。DT 可以想到类似的案例或情况，其中知识转移和人们的动机问题处于危险之中。DT 可以思考那里的问题是如何解决的。

• Break the Problem into Pieces – 这是在问题定义可以被综合之前，分析再次出现的地方。“移情”部分讨论的要点可以分解为基本片段，以使工作更容易。

在每个方面工作时，我们都会遇到以下问题陈述——“DT 应该如何以低成本有效地激励现有员工并培训新的人力资源？”

您也可以创建自己的问题陈述，这可能比上面的更好。

设计思维 – 构思阶段

设计思维过程的第三个组成部分是最有趣的，也许也是最严格的。在这个名为“创意”的部分中，设计思想家应该尽可能多地提出想法。集思广益时，不检查该想法是否可行、可行和可行。思想家的唯一任务就是为他们想出尽可能多的想法。

在这个过程中，设计思想家也会诉诸于使用板、便签、草图、图表纸、思维导图等。我们将在本节后面看一下思维导图。设计思想家也建立在其他设计思想家的想法之上。设计思想家提出的所有解决方案都被提交到桌面并仔细考虑。头脑风暴是有规律可循的。它们如下。

头脑风暴规则

• 一次只允许进行一次对话。当提出一个想法时，其他人不得干预。

• 重点必须放在数量上，而不是质量上。在这一步中，团队必须有大量的想法。

• 突然想到。必须鼓励疯狂的想法，即使它们会引起简单的幽默或看起来不可能。

• 组长必须推迟判断。思想家们也需要暂停判断。判断性的态度导致思想家的障碍。

• 可视化很重要。设计思考者必须创建问题陈述的视觉图片，然后尝试看到他们想法的视觉图像。

• 建立在彼此的想法之上。支持其他想法并通过小组讨论和健康的辩论在它们的基础上发展。

以下是集思广益的技巧之一。

思维导图

思维导图是一种有助于以视觉方式观察和研究信息的图表。思维导图是围绕单个问题陈述创建的，解决问题的所有想法都是围绕它编写的。问题陈述通常写在空白页面的中心，作为中心，分支向各个方向伸出代表解决方案。

这些想法可以表示为文本、图像、树，甚至更小的思维导图。整个地图看起来像一棵树的俯视图，问题陈述是主干，解决方案是分支。它也被称为蜘蛛图。

然而，思维导图不仅仅是一个随意的图表。它是一个结构良好的组织图，旨在帮助思考过程并简化分析和综合过程。创建思维导图的指南如下。

创建思维导图的指南

• 从空白页中央的问题陈述开始。

• 使用图像、不同颜色、符号、漫画、缩写和代码来描绘您的想法。文字可能很无聊，但不同的描述可以为您的思维导图增添完全不同的魅力。

• 关键字必须替换长语句。思维导图必须迅速向设计思想家提示一个想法。阅读很长的陈述是浪费时间。

• 写在思维导图中的每一个字都必须通过一些或其他行或一组行连接到中心枢纽。

• 使用多种颜色进行视觉刺激。

• 使用径向层次结构并使用强调、斜体和下划线来强调一点。

构思过程也可以在草图、屏幕和故事板的帮助下完成。企业组织中有一些团队拥有大白板，他们使用便签将他们的想法粘贴在上面。不同类别的想法用不同颜色的便签表示，这有助于区分想法。

设计思维过程中构思步骤背后的主要思想是产生想法并尝试将它们分成几类。这有助于不加判断地进行头脑风暴，有助于将所有想法带到桌面上，并有助于进行称为“原型设计”的下一步，在该步骤中检查想法的可行性和价值。

让我们尝试构思 DT 问题。

让我们提出所有的想法。一些想法如下。

• 对员工有不同的评价机制。

• 组织以团队建设活动为特色的活动。这将有助于提高员工的士气，并使他们以更好的方式在团队中工作。

• 放弃评价体系。

• 在隔间和食品室区域粘贴励志海报。

• 打电话给励志演讲者并进行会议。

• 鼓励同事承担激励其他员工的责任。

• 为员工引入一个保释期，这样他们就不会很快离开。

• 取消知识转移计划。

• 只要求专家员工加入组织。

• 要求员工在知识转移方面自力更生。

• 与大量听众一起进行大型课堂课程，聆听一位讲师。

• 为知识转移计划制作在线文档。

• 制作视频教程。

• 让在线教师进行跨地域教学。

这个列表无休止地继续下去……

你可以想出更多更好的想法。想法的产生没有限制。让我们使用思维导图来表示这些想法。

这是我们可以用类似的情况进行类比的时候。以学校为例。知识转移计划与教授学生的学校没什么不同。学校如何设法保持学生的学习积极性？学校是怎么教孩子的？

如果我们打个比方，我们就会明白，在学校里，一名教师在一个教室里教大约 30-40 个孩子。为了让他们专注于学习，定期进行考试。使用数字技术，智能教室使用视频、演示文稿和音频辅助工具教孩子们。

同样的模式也可以在 DT 公司复制。我们可以让一位讲师借助视频和演示文稿来教授新员工。监考考试将有助于评估新员工的学习水平。

设计思维 – 原型阶段

此步骤涉及构建想法并检查其可行性以得出最终解决方案。这是主要处理三件事的步骤。

• 体验的创造
• 获得反馈
• 迭代

原型设计的步骤是最终用户进入图片的步骤。最终用户积极参与设计思维的这一组成部分。所有的反馈都来自客户，基于收到的批评、建议和赞赏，设计思维者在迭代设计思维的前三步过程后，创造出更好的解决方案，即。移情、定义和构思。

原型设计需要思想家创造有形的产品，这些产品可以是精确解决方案的小规模模型。

原型设计的主要指南

• 迈出第一步，开始构建原型。不要拖延。

• 不要在构建单个原型上浪费太多时间。

• 原型的构建必须考虑到最终用户。

• 原型不能只是一块垃圾；它必须为用户创造一种体验。

• 想想用户在体验原型时可以向你提出的开放性问题。

原型仅供最终用户使用。原型中没有价值，以防用户对它感到不舒服和不满意。一旦开发了原型，接下来的步骤如下。

• 让最终用户通过原型，让他/她完全体验它。

• 在整个体验过程中，让用户谈论他的每时每刻的体验。作为设计思想家，这将帮助您捕捉体验的微小细节。

• 尝试在体验过程中积极观察并热情地与用户互动。

• 体验结束后，通过一系列问题跟进体验过的用户。如果这组问题不是即兴的，而是事先准备好的，那就更好了。

让我们看一下 DT 示例。

不能取消知识转移计划，因为假设所有新员工事先都拥有足够的行业技术知识是不明智的。为每位新员工提供知识转移计划被认为是一种良好的人力资源实践。即使我们对此提出质疑，我们也会发现，认为求职者已经拥有所有知识的假设会反击我们。

此外，要求员工激励其他同事可能是不可持续的，因为员工会过多地依赖于管理这个问题。员工可能会以激励的名义说什么，将没有任何规定，因此，员工最终可能会煽动他人离开公司。

目前，知识转移计划的最佳选择是开设一个可供多人同时学习的课堂课程。这将降低成本并简化知识转移计划，使其也有效。此外，如果在场所外进行团队建设活动，可能会增加公司的预算。

然而，公司内部工作时间以外的小活动可以帮助员工之间的团队建设。这种纽带可以帮助他们作为一个团队团结在一起，并在公司里呆得更久。励志海报和及时的欣赏也有帮助。

最终原型

所以，我们的原型是这样的。我们可以对公司场地的一小部分进行翻新，例如，公司大楼底层的一小部分，在墙上贴有励志海报。将进行为期一周的团队建设活动，并从员工那里获取他们对此的感受。我们需要了解他们是否对在 DT 内部开展此类活动感到高兴。

与此同时，可以为所有新加入者组织为期一周的单一讲师指导的课堂课程，并且可以对他们对课程的满意度进行反馈。考试也会检查他们的学习水平。

沿着类似的路线，可以创建许多其他原型进行测试。

设计思维 – 测试阶段

此阶段也称为“执行”。这是对最终解决方案进行全面测试的阶段。在原型阶段，根据客户和最终用户的反馈，认为最好的想法将被执行。在这一步中，设计思想家应该具有协作性和敏捷性。

测试将有助于了解哪些实际有效，哪些无效。如果原型成功给出积极的结果，这一步可能是最有价值的，或者如果原型失败，则可能是最烦人的。经过测试，整个设计思维过程可能要重复一遍。如果最终用户批准了解决方案，那么设计思维的过程就到此为止。

迭代阶段

如果最终用户对结果不满意，设计思考者将需要通过结合上一个测试阶段的见解来构建新的问题定义，并且必须再次以更好的方式与最终用户产生共鸣。将重复构思过程，然后进行原型设计和另一轮测试。如果测试阶段未能再次给出积极的结果，则必须进行另一轮迭代。这样，设计思维的过程也可以无限延伸。

我们来看看DT问题。

假设原型为我们的小规模模型提供了积极的结果。然后，我们可以在整个公司大楼内更大规模地复制模型。我们也许也可以把它带到所有的建筑物。将在墙上贴上励志海报，并进行团队建设活动。此外，借助数字技术的课堂课程将有助于推动我们的原型向前发展。

在某些情况下，可能会出现一些问题。例如，在公司场所外的客户地点工作的员工可能会感到被冷落，因为他/她无法参与公司场所内发生的活动。这些人也可以要求在 DT 客户的办公室进行类似的活动，这可能是不可能的，因为客户可能不会授予许可。

但是，课堂课程可能适用于某些技术的辅导。例如，可以通过大型课堂课程向 DT 的新员工教授软件工具，但操作机器需要每个员工在仔细的个人监督下学习技术。这种模式不会在操作大型机器的操作领域找到一席之地。为了获得实践经验，员工需要让讲师给予他们单独的关注。为此，要么需要大量的教师，要么必须增加知识转移计划的持续时间，这将导致成本增加。

设计思想家将需要起草新的问题定义，并且必须集思广益以解决新问题并在整个公司实施统一的解决方案。

设计思维 – D-Rev 示例

D-Rev 是一家非营利性开发公司。它为每天生活费低于 4 美元的人设计、开发和交付产品。他们的项目涉及移动、新生儿健康、农业、医疗保健和其他一些领域。

他们的产品是设计思维过程的结果。组织推动设计过程的所有方面，从识别高影响机会到扩大其影响。其过程如下。

• 识别– 该组织识别出具有高影响力的机会，可以增加超过 100 万每天生活费不足 4 美元的人的收入或健康。

• 设计– 产品的设计考虑到它必须能够满足目标客户的需求。此步骤负责制造、分销和服务。

• 交付– 产品被整合到市场中以最大化和维持影响。这些产品交付给用户。

• 规模和衡量– 最大的全球影响需要扩大规模。该组织还衡量产品是否到达需要产品的人和地方。

该组织提出了ReMotion Knee的创新理念。这是一款适用于发展中国家截肢者的高性能膝关节。该团队意识到全球有超过30,000,000 人需要移动设备来进行移动。全球约有 80% 的截肢者无法使用现代假肢。

现有的低成本膝盖对用户的移动性提出了很多限制。根据设计原则，D-Rev 提出了一种名为“ReMotion Knee”的解决方案。该设备耐用、防水、重量轻且价格实惠。它的价格低于80美元。通用设计、降噪设施和其他功能使其成为截肢者的良好解决方案。

同样，设计原则帮助 D-Rev 为新生儿因黄疸等疾病而死亡提出了解决方案。每个后排，大约有 600 万婴儿没有得到足够的治疗，而这些治疗是他们在严重黄疸中生存所必需的。目前的治疗装置相当昂贵。低成本医院和诊所95%的设备不符合美国儿科学会规定的标准。

由D-Rev 的创新思维带来的名为“Brilliance”的产品旨在解决治疗病情最严重孩子的医院的这一问题。该产品需要最少的维护，这有助于节省成本。它节能高效，有望解决新生儿死亡问题。

Drev 还解决了非洲人，尤其是儿童死于疟疾的问题。此外，该非营利组织还意识到，每天生活费用低于 4 美元的农民无法获得有关最新农业实践和技术的适当信息。然而，了解最新的耕作方法和技术可以多方面地增加这些农民的收入。比尔和梅琳达·盖茨基金会资助了农业访问，这是一项比较景观研究。

D-Rev 调查了 12 款可用设备，以获取有关其成本和功能的信息。农民的反馈意见也得到了采纳。这个实验发生在印度。D-Rev 有兴趣创建一个负担得起的有效解决方案，为农民提供最新的农业实践和技术。

D-Rev 还承担了许多其他项目。D-Rev 仍然是设计思维成功的主要例子之一。

设计思维 – 教育领域

设计思维得到广泛应用的一个领域是教育部门。如今，教育工作者广泛使用设计思维来提高学校的教育质量，尤其是幼儿园班级。设计思维已在学校中用于升级课程、重新设计学生空间或使学生的整个体验变得有价值。

设计思维帮助学校管理人员解决基于机构的问题，有助于使课程对学生更有价值，并培养学生的设计思维技能。

红实验室集团

斯坦福大学教育研究生院有一个 REDLab 小组，负责研究如何在幼儿园中应用设计思维，1^st 到 12^th年级、中学和中学后的学术环境。REDLab 小组与 Hasso Plattner Institute 合作创建了 Hasso Plattner 设计思维研究计划，该计划旨在应用严谨的学术方法来了解设计思维计划成功和失败背后的原因。

在学校，学生通常以问答式测试、填空或匹配案例类型的问题的形式尝试考试。所有这些都没有让学生为一个复杂的社会做好准备，而且这个社会比简单的事实要多得多。

学校工具

学校工具小组曾经与 8^th哥伦比亚大学学校的年级学生。活动包括重新设计储物柜、椅子或书桌以满足 21^st世纪学生。本次活动运用了设计思维，成果在国际当代家具展上展出。设计思维还可以帮助学生学习如何在团队中协同工作。

设计思维学位和认证

设计思维在教育领域变得如此流行，以至于雷德福德大学已经开始提供设计思维的美术硕士学位。这是一个强调设计原则和设计方法的在线学位。

新加坡的维多利亚雪松联盟提供为期六年的幻想工程计划。该计划为学生提供了一个机会，让他们更深入地了解社会问题，培养同理心，并努力改善人类同胞的生活。

在教育中，设计思维帮助学生理解他们可以通过借鉴其他领域的框架来创造自己的未来。这使他们能够设计自己的体验和参与。

设计思维也有助于教学。教师发现通过从他人的经验中学习而不是仅仅阅读一本书的内容，很容易找到解决方案。协作活动帮助教师以更好的方式向孩子们教授概念。

设计思维-社会创新

社会问题总是复杂的问题，有太多的牵连。一个问题有太多方面，很多时候都被社会创新者忽视了。然而，解决一个社会问题需要考虑所有的事实和数字，然后再进行处理。这就是设计思维被广泛应用于社会创新的原因。因此，非营利组织最近开始广泛使用设计思维。

IDEO 示例

2008 年，比尔和梅琳达·盖茨基金会 (Bill and Melinda Gates Foundation) 要求 IDEO 将设计思维的过程编成法典。该基金会希望草根非政府组织使用该代码来解决发展中国家小农的问题。IDEO 的一个团队与国际妇女研究中心、国际小母牛和国际发展企业合作了数月，以深入了解设计新产品的过程。这些产品、流程和服务将与 IDEO 的新流程集成。

作为该合作计划的结果，开发了以人为本的设计工具包。这种方法允许组织自己使用设计思维过程。

Naandi 基金会的例子

在印度海得拉巴市，Naandi 基金会的社区水处理厂提供安全用水。然而，村民们仍然使用免费的水，这不安全，而且会让人生病。村民使用不安全的水不是因为负担能力问题或可及性问题，而是因为系统整体设计的缺陷。

问题是女人们无法从工厂将沉重的水容器带回家。这些问题可以通过设计思维过程来解决。将其视为一种练习，思考如何通过设计思维方法来解决村民面临的这个问题。

案例研究 – Embrace Baby Warmer

设计思维提供了一种以人为本的协作方法来解决世界上一些最紧迫的问题。在拥抱宝宝保暖是一队来自斯坦福大学的学生想出了解决提供六小时保持温度新生婴儿的问题的解决方案。这已帮助全球 22,000 多名低出生体重婴儿保持温暖。在尼泊尔，由于保温箱功能失调，低出生体重婴儿经常出现致命的体温过低。缺乏电力的地区正遭受这个问题。

使用设计思维方法，学生们想出了一个创新的解决方案。他们为新生儿开发的睡袋是便携式的，不需要电。通过这种方式，可以在不依赖孵化器的情况下挽救生命。

设计思维强调快速对解决方案进行原型设计并对其进行测试，以便设计人员能够快速获取反馈并尽早处理建议。过去在孟加拉国、尼泊尔、印度、巴基斯坦等国家，斯坦福大学的学生已经有很多社会创新的例子，而且许多仍在进行中。设计思维帮助来自各个学科的人们尝试寻找解决世界各地紧迫情况和问题的方法。

设计思维 – IT行业

几十年来，信息技术 (IT) 行业在全球蓬勃发展。该行业在全球拥有大量员工，并且每天都是创新的中心。IT 行业现在主要致力于敏捷方法论，这是一种项目管理技术。

敏捷是一种管理开发和设计的迭代或增量方法。每天，工程师们手头都有一组任务，他们需要在一两天内完成。此外，客户向工程师提出的复杂问题需要快速解决。在这种情况下，设计思维有助于解决问题并满足客户的确切需求。

解决客户的问题需要通过观察示例性用例或场景来进行直观的思考和理解。不鼓励假设和理论。这种直观的理解是由设计思维原则发展而来的。从客户那里得到问题陈述后，工程师应该集思广益，并向客户提出解决方案。

在提出想法之前，工程师必须进行深入的需求收集。这有助于了解客户的确切需求，也有助于使分析和综合更容易。在与敏捷模型不同的瀑布模型中，该过程从需求收集开始，然后是创建视觉设计，然后是解决方案的开发。测试是模型的最后一步。仔细观察，它类似于设计思维的过程。

今天的 IT 工程师应该按照客户的感受准确理解问题陈述。否则，解决方案和投入的时间都将失败。一旦收集了需求，开发人员才能开始考虑程序化解决方案。

所开发的解决方案被发送给客户的体验。客户给出的反馈有助于设计人员和开发人员迭代软件开发过程。设计思维已在 IT 公司中广泛用于集思广益，以寻求解决客户问题的方法。在 IT 行业中使用设计思维进行软件开发的优势如下。

• 解决方案是原型。
• 结果得到验证。
• 接受最好的解决方案。
• 在批准之前，客户会体验这些解决方案。
• 短迭代可以改善用户体验。
• 小型跨职能团队。
• 增量交付是可能的。
• 快速反馈有助于设计人员和开发人员。
• 持续改进是可能的。

设计思维原则在 IT 行业的应用越来越广泛，以至于如今像 Infosys 这样的世界知名公司已经强制要求其全球员工参加设计思维课程并获得设计思想家认证。

设计思维的概念是开发软件解决方案过程的核心，它针对客户的确切需求，并具有根据客户提供的反馈在迭代过程中进行修改的灵活性。

设计思维-医疗保健行业

设计思维已被证明是一种非常有用的医疗保健工具。医疗保健是一个有很多流程和创新空间的领域。每天都有新的创新技术出现，以改善世界各国的医疗条件。医疗保健的最终用户始终是那些需要并值得拥有最好的医疗保健设施的人。

设计思维当然可以帮助医疗保健专家提出困扰医疗保健系统的解决方案。每位医疗保健专家面临的基本问题是“如何以低廉的价格向所有人提供优质的医疗保健服务？”

案例研究 – 威尼斯家庭诊所

前面一节中引用的威尼斯家庭诊所的例子是最好的例子。威尼斯家庭诊所的创新者发现，赛车比赛中的维修人员以协调的方式工作，以节省每一分之一秒。他们认为这种模式是否可以复制到诊所的接待区。然后他们想出了让接待移动的想法。这个想法是让某人带着 iPad 或平板电脑走到病人面前，分别欢迎每个病人。

他们与帕萨迪纳的艺术中心设计学院和托伦斯的休斯顿/泰纳的建筑师合作，在未来的儿童诊所区域模拟了整个想法。医疗保健提供者和操作人员实际上可以轻松移动并发挥各自的作用。

案例研究 – 埃里克邓肯

在达拉斯德克萨斯健康长老会医院的急诊科也观察到了类似的经历，一位名叫 Eric Duncan 的患者报告称，他出现了一些症状，如低烧、头晕和疼痛。他后来被诊断出患有埃博拉病毒。当他第一次被诊断出来时，医生怎么会错过埃博拉的症状？电子健康记录 (EHR) 也经过检查，发现也无懈可击。

问题是 EHR 系统只有在患者按照他们的工作方式与 EHR 的工作方式一致时才能工作。因此，EHR 的主要缺陷在于它是经过设计的。现在，重点放在了解系统可能如何被使用，然后根据该理解创建系统。

案例研究 – 获得清洁水

IDEO 首席执行官蒂姆·布朗 (Tim Brown) 表示，医疗保健领域的设计思维很重要。在 TEDMED 的一次演讲中，他询问如何让农村地区的人们更好地获得清洁的饮用水，同时为当地供水商带来创新。他的团队与印度各地的 11 家供水商合作，集思广益，探讨如何在供水领域实现创新。

供应商之间举行了一场比赛。其中五家供应商的想法获得了种子资金，这有助于购买新车、新设备等。在另一个案例中，在印度，一个非政府组织发现，拥有更好的水过滤系统和良好的交通设施，订阅清洁水增加了四倍。这些例子展示了设计思维如何帮助医疗保健。

设计思维 – 结论

设计思维的概念可以应用于不同的学科。从教育、法律和医学到信息通信技术、商业管理、人力资源管理和设计本身，设计思维原则使专业人士能够以循序渐进的方式处理问题陈述，并考虑到所有必要的因素。达到最佳解决方案。

设计思维的基础是分析和综合的概念。分析教思考者如何将大问题陈述分解为较小的部分和问题陈述。然后研究并尝试解决每个基本问题陈述。综合是为了将所有建议的解决方案放在一起形成一个连贯的大最终解决方案。

在分析过程中，应用发散思维并为每个基本问题陈述考虑多种解决方案。建议的解决方案不必是可行的或可行的。发散思维的主要目的是提出尽可能多的想法。

发散思维之后是趋同思维，其中建议的想法根据可行性、可行性和创新性进行测试。Synthesis 在收敛思维的帮助下提出最终的最佳解决方案。

整个设计思维流程通常分为五个部分。这些组件是 –

• 同情或理解
• 定义
• 酝
• 原型
• 测试或验证

在Empathize阶段，设计思想家将自己置于最终用户的角度，并试图了解客户的需求。需要大量的面试、实地考察等来收集有关要求的信息。此阶段让客户直接参与设计思维过程。

一旦需求明确，定义阶段将帮助构建问题定义。问题塑造发生在这个阶段本身。

在构思阶段，设计思想家对他人提出的想法进行头脑风暴，并提出自己的想法。这些想法没有根据可行性或可行性进行测试。

涌入的想法以思维导图或故事板或文档的形式表示。在原型阶段，设计思想家专注于基于可行性和可行性来测试想法。不可行的想法被丢弃，可行的想法被转换为原型。原型制作过程帮助设计思想家理解与一个想法相关的问题，这是以前从未想过的。这有助于设计思想家团队提出最佳原型并决定手头的最佳解决方案。此外，客户直接参与这一阶段，其反馈对设计思想家至关重要。

在测试阶段，将原型或模型呈现给客户，让客户全面体验它。最终用户的反馈决定了设计思想家提出的解决方案是否富有成效。如果最终用户不认可该解决方案，则必须迭代整个过程。因此，迭代的概念是设计思维过程的核心。

设计思维不仅有助于提出创新的解决方案，还有助于解决客户面临的确切问题，并以最佳方式满足客户的要求。