团队建设教程 团队建设 – 简介 工作环境中的团队 团队领导 识别团队中的表现 优秀团队的构成要素 定义成功标准 奖励团体成功 以身作则 同名团队 vs 真实团队 团队建设的因素 团队建设 – 工作表 定义成功标准 当经理站在他的团队面前并说他希望他们成功时，他需要首先告诉他们他对“成功”的理解。如果没有明确定义成功对团队经理意味着什么，团队成员可能很容易对他们的产出感到满意，即使按照经理的标准，这是一个不理想的成就。 由于这些原因，经理必须清楚地定义和传达团队目标。这使团队的所有成员都能对目标有一个现实的、可量化的和可衡量的想法，而不管他们的个人技能和经验水平如何。 经理需要通过每周监控和审查团队的表现并分享反馈来检查团队是否每周达到这些成功水平。但是，对于其他一些团队，例如战略团队，目标并不总是固定的、明确的定义和可衡量的。 在这种情况下，团队成员经常会变得沮丧和无聊。在某些情况下，管理者也试图为他们的团队设定不切实际的高目标，他们深知这些目标是无法实现的，只是为了从他们的团队中榨取最大的努力。 例子 让我们以一个致力于为客户提供信用卡客户服务的团队为例。现在，打电话的高峰时间一般是从早上9点到11点，然后又是从下午3点到5点。 在这几个小时内，呼叫量如此之大，以至于即使座席开始尽快结束呼叫，一些客户可能仍然会在几分钟后排队等待与客户主管交谈的机会。 在这种情况下，理想的解决方案是将劳动力增加一倍。然而，物流不会同意，解决方案可能不会被管理层采纳，他们显然会对巨额的初始管理费用持谨慎态度。 经理可能会训练他们的队友尽可能高效，并在最初的几秒钟内识别客户的问题，以便他们可以提供更快的解决方案。然而，事实是，大约 30% 的与信用卡相关的客户服务部门的电话是计费的，客户服务代理不知道如何处理。为了确定问题，客户服务主管必须联系银行本身并获得他们记录的确认。 即使银行的团队反应迅速，这无疑是一个双重的、冗长的过程。大多数客户更喜欢代理在这种情况下给他们回电，这意味着无法向这些客户提供呼叫本身的解决方案。 现在想象一位经理走进办公室并明确明确地提到他希望在第一次通话中就解决 95% 的问题。你几乎可以想象到，在这个公告中，特工们眼中的不满、困惑和沮丧的复杂情绪将是怎样的。团队将无法与经理的愿景联系起来，也不会感到满意。这是自上而下的管理中的一个标准问题，在这种情况下，坐在高层的人不了解工作的日常实际情况，并制定不反映市场真实情况的政策。 很多时候，期望是由对实际情况一无所知的人设定的，这使得他们对成功标准的定义对他的团队来说是不切实际的。有时，不是对工作现实没有任何想法的经理，而是明显在不同时代工作的人创造了问题。 一个曾经在 90 年代每周销售六辆福特汽车的人不能指望今天即使是他团队中最好的人也能做到这一点，因为市场上有许多竞争对手提供有竞争力的服务，而且价格区间也同�..
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团队建设教程 团队建设 – 简介 工作环境中的团队 团队领导 识别团队中的表现 优秀团队的构成要素 定义成功标准 奖励团体成功 以身作则 同名团队 vs 真实团队 团队建设的因素 团队建设 – 工作表 以身作则 经理需要意识到，他现在管理的团队成员直到最近才将他视为其中之一。为了赢得他们心目中的尊重，他需要以身作则，展示自己的能力，让他们相信他是一位优秀的经理。 打破团队最常针对团队经理培养的“他与我们”态度的一种非常有效的方法是非正式地将他们的工作和运作的一些控制权交给他们，即使团队成员没有任何这些以书面形式的自主权作为他们的职责或责任。 有时，团队成员比经理本身拥有更多的技术知识和经验，但这不应该阻止经理坚持自己的观点，因为他的工作与应用软技能和协调更相关。一个人可以获得技术技能，但是没有多少技术专长可以替代领导技能。 有时发现人们没有发挥出他们的潜力可能会令人沮丧。但是，经理应该抵制通过言语或肢体语言向团队成员表达沮丧的强烈诱惑。 有时，在不利的情况下心烦意乱是完全有道理的；但是，经理应该练习不要在他的团队面前表现自己的情绪，这会影响他的团队也效仿并表现专业。 对于任何经理来说，最大的挑战是保持团队的积极性，特别是如果团队是在一个持续的过程中工作。这类团队很快就会失去动力，也是因为没有任何职业机会、工作单调和固定工资。 一些经理要求他们的管理层将提供给团队的年度奖金分成多个部分，例如季度奖金。定期的奖励、认可和表扬也有助于激励这样�..
团队建设教程 团队建设 – 简介 工作环境中的团队 团队领导 识别团队中的表现 优秀团队的构成要素 定义成功标准 奖励团体成功 以身作则 同名团队 vs 真实团队 团队建设的因素 团队建设 – 工作表 同名团队 vs 真实团队 一些组织使用“团队”一词来描述一群人在完成一项任务。例如，一个销售团队可能由许多销售人员组成，他们被赋予了完成销售的类似任务。然而，销售人员本身可能很少以团队的形式相互交流，因为他们的工作在很大程度上可以独立完成，而且他们在不同的地区工作。 这些人可能彼此独立运作，但管理层仍然更愿意将他们全部归入销售团队，因为这样可以更轻松地共享信息和收集反馈。当他们发送群发邮件说“下午 4 点将与销售团队开会”时，他们希望所有销售人员都聚集在会议室，而不是会计人员。 相比之下，一个真正的团队有一群人为了一个共同的目标而相互协作。在这样的团队中，整个团队就是一群相互补充的人，一个人的不足会被别人在同一领域的专长补上。他们是一个有凝聚力的单位，在作为个人工作时很少能够提供相同程度的质量。 除了团队成员的工作风格和相互依赖之外，同名团队和真实团队之间还有进一步的差异，例如 – 同名团队 真正的团队 现在让我们详细讨论这两个团队的差异。 同名团队 只有管理者有权设定目标。 经理将工作单独分配给团队成员。 团队成员只对自己的表现负责。 经理和团队成员之间以一对一的方式举行会议。 真正的团队 团队可以设定内部目标 整个团队对最终的工作负责 经理将任务分配给整个团队，而不是单独分配 反馈大多在团队成员之间以一对多的方式进行 除了这些差异之外，这两个团队的运作方式还有一个非常重要的差异：冲突。 在同名团队中，发生冲突的可能性非常小，因为每个人都独立工作，一对一地直接向经理报告，并且在不同的领域工作。在此之前，没有任何内部冲突的理由。 另一方面，真实团队中的成员之间经常发生冲突，主要是因为每个表演者都要对其他人的表现负责。大多数冲突来自不同的方法和想法，以及找出一种适用于整个团队的方法。幸运的是，这种冲突会在一段时间内得到解决，并且被管理层认为是正常的，甚至是健康的。 根据您所监管的团队类型，您需要灵活运用管理方法和技能。例如，如果您正在监督一个真正团队的表现，那么您需要与他们密切合作，并收集他们作为一个团队的每日或每周进度报告。 但是，在同名团队的情况下不能这样做，其中团队会议不需要所有成员完全出席。表演的范围也很大程度是个人的，因此没有必要要求所有人都参加表�..
团队建设教程 团队建设 – 简介 工作环境中的团队 团队领导 识别团队中的表现 优秀团队的构成要素 定义成功标准 奖励团体成功 以身作则 同名团队 vs 真实团队 团队建设的因素 团队建设 – 工作表 优秀团队的构成要素 在跨职能的项目团队中，团队的规模与应该执行的不同职能的数量直接相关。在这种情况下，经理需要更多地关注从大团队中获得最大收益，而不是担心功能控制。 在一些团队中，成员将是具有如此高专业知识和经验的资源，他们只对更高的管理层负责。甚至他们的奖励制度也将由更高的管理层决定，而不是团队经理。这里的团队经理需要履行作为协调者和保持所有并行流程顺利运行的人的职责。 许多类似的情况可能会在不同的工作场景中出现，因此团队经理需要意识到，他越早停止试图建立一个理想的团队，而是开始将基本的团队建设原则应用于他所拥有的团队，效果就越好。是为了他的球队的表现。 下面给出了一些基本的团队建设步骤 – 定义成功标准并给予奖励 定义团队原则 评估所有贡献 以身作则 这些团队建设步骤肯定有助于缓解各种工作场景中的任�..