管理经理教程 选择经理 管理工作文化 管理者如何满足期望 管理新的转型 管理团队 影响经理的因素 管理各种团队 微观管理的陷阱 管理短期和长期目标 管理经理资源 管理经理 – 资源 管理短期和长期目标 新任命的经理可能经常需要“立即行动”，这意味着在他开始面临任命之前就存在的挑战之前，他几乎没有时间适应工作，而这些挑战是他应该处理的。 当一个人意识到他现在已经踏入了一个全新的挑战维度时，他可能会感到不知所措。然而，他可以从不必一次解决所有问题的事实中找到安慰。经理应该强调更大的视野，尤其是他现在所处的位置以及他未来想要达到的位置。这也需要短期目标和长期目标。 短期目标 在短期内（即，在较短的时间间隔内；通常在接下来的三个月内），新任命的经理将熟悉员工、经理、客户和新角色的主要要求。为此，他可以尝试了解员工对其工作的评价，确定他们最优秀或最需要支持的领域。 他还应该学会对他们的工作量（跟进、正在进行的销售、正在进行的提案、管道等）产生同理心，并应该专注于识别任何需要立即关注的主要客户机会或问题。 如果他要发现与员工有关的任何可能需要他注意和/或其他人参与的更大问题，他应该尝试在自己的权限范围内解决问题，然后再将其上报给更高的管理层。 经理应始终让主管清楚地了解他的期望。他应该找出他们每天、每周和每月的需求，并留意他/她期望得到哪些初步报告、分析和/或评估。 经理意识到没有合作的工作是灾难的根源，因此他与组织中的其他人建立了网络，这涉及与来自不同级别和不同部门的人会面，并了解与不同部门合作如何使经理受益以及他如何能够利用它们。 经理应该确定哪些客户是“战略优先”的。简而言之，这意味着建立一个知名客户网络，为他们提供优质的客户服务，并通过电话或亲自与相应的高管会面来解决问题。 长期目标 展望未来，经理需要分析他希望自己和团队在未来的位置。他应该想知道在接下来的六个月、一年等内团队的形态会是什么。他应该尝试找出可能出现的所有主要资源缺口。最后，他应该尝试找出他的上司对他和团队的期望。 经理还必须注意他的职业抱负——无论他是希望提升同一管理层的职位还是到另一个部门，如营销或运营。他应该问问自己，他是否有志于最终成为 C 级官员（CEO、COO、CMO、CIO 等）或是否有转换行业的志向。 无论经理的兴趣和长期愿望如何，他都应该表现得像一个忠诚的人，出于财务和/或非财务原因，他有动力成为一名成功的经理。因此，经理应该先坐下来看看更大的场景，然后再陷入小细节。 虽然有些解决方案可能比其他解决方案更难找到，但每种情况都有出路，但到达那里所需的时间可能会有所不同。很多时候，单独一个人无法解决问题。经理需要与多人协作才能在此过程中获得帮助。但是，经理需要能够识别不同的场景，以便他能够做出适当的反应。 现在，经理对工作文化有了更好的了解，他已准备好参与公司的重大转型挑战。 他现在应该进入管理沟通的世界，因为如果没有有效的沟通，再多的动力或激情都无法让他/她达到他/她想要的目标。 然后他可能会看一眼直接影响公司和团队的计划过程。 之后，他可能会进入面试和招聘流程，这是一个复杂的领域，可以简化为一些核心的、可以理解的步骤。 最后，经理可以探索需要什么才能真正为他的团队提供灵感并成为一名熟练的�..
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管理经理教程 选择经理 管理工作文化 管理者如何满足期望 管理新的转型 管理团队 影响经理的因素 管理各种团队 微观管理的陷阱 管理短期和长期目标 管理经理资源 管理经理 – 资源 微观管理的陷阱 一个优秀的经理应该始终牢记，在团队中拥有自己的精确复制品永远不会被认为是一个好主意。除非存在影响性能的实际问题。经理必须允许团队成员处理事情的方式存在一些差异，并且必须避免微观管理。 各种研究人员表示，员工离开公司的最重要原因是与他们的直接上司关系恶劣。虽然与经理的不良关系不一定总是微观管理的结果，但它会在已经很弱或紧张的关系中引起不良情绪。 确保经理最终不会成为微观经理的最有效方法是遵循严格的管理道德并始终坚持成为更好的经理。如果一个人在一个微观管理者的领导下工作，那么他最好不要反应过度，把所有的愤怒都发泄在微观管理者身上。 由于与工作场所无关的问题，微观管理者表现得傲慢自大。他们的行为风格可能与其个人生活危机有关，而不是与他们的商业生活有关。人们需要意识到，与微观管理者一起工作时，应谨慎选择战斗；不是每件事都值�..
管理经理教程 选择经理 管理工作文化 管理者如何满足期望 管理新的转型 管理团队 影响经理的因素 管理各种团队 微观管理的陷阱 管理短期和长期目标 管理经理资源 管理经理 – 资源 管理新的转型 成为一名经理并在一个人的整个生活中，一个复杂的方面是接受变化。关于处理变化的方法以及我们如何接受它，以便它放大一个人的个性而不是使他/她失望，已经记录了很多。 要记住的最重要的事情是，变化在本质上是不可阻挡和永恒的。无论是谈个人生活还是谈事业，没有什么是不会一成不变的，如果有的话，最终会变得无聊、单调、重复或倒退。 在管理人员中，经常观察到变化会产生负面影响，因为它会导致许多通信链和运营网络的切断。然而，变化并不总是坏事。事实上，看似艰难的变化，可以被管理并形成积极的变化。 优秀的管理者实际上是在转型环境中达到顶峰，而不是被它吓倒。处理变革的方式可能因人而异，因为大多数人都倾向于与之斗争（或者至少倾向于谨慎或犹豫），但经理可能有能力做相反的事情。 将大变化分成小变化 当发生变化时，管理者应该考虑的两个最重要的点是 – 变化可能影响他们的方式和 变化将以何种方式影响他们的团队。 牢记这一点，下一步将是通过将更改分解为多个部分来评估更改。由于变化可能从公司的重大缩减到简单地调整团队提交报告的方式，经理需要找出威胁和/或变化可能对当前情景造成的影响。经理需要准备的一些此类威胁是 – 有关裁员或程序的变化的程度以及 变更对团队的影响 – 直接相关或相切 – 。 经理还需要了解是否会实际发生任何变化，如果发生，那么以什么速度发生。最后，他需要知道改变背后的代理人，因为这将有助于他理解这个人的目标。通过剖析变化的核心解剖结构，一个人开始更好地接受它。 虽然变化最初可能看起来是积极的或消极的，但通过适当的分析和规划，可以避免或塑造这种情况，使其影响不会那么戏剧化，也不会对个人有利。虽然有些转变可能完全超出了一个人的能力范围，但这个人可以选择处理它的方式完全是他的选择。 了解变化的本质 一旦一个人了解了变化的本质，他就可以避免在任何实际发生之前对变化感到压力。它只会吓唬人，掩盖他的想法或判断。一旦确定了变化的方向，工作就应该顺其自然，而不是与之相反。 当然，这只有在这个人对自己有信心的情况下才有可能。他需要回想一下，他过去曾多次有效地应对变化，从而赢得了这个职位。他应该欢迎某事的变化，而不是过度分析。然而，这并不意味着他盲目地遵循指示。他应该不断提出问题以获得关于变化的清晰想法，或者可以提出自己的策略（如果有的话）来应对变化。 经理们知道变化是不可阻挡的，所以他们与它协调工作，尽管抵制它。这种变革方法将帮助经理脱�..
管理经理教程 选择经理 管理工作文化 管理者如何满足期望 管理新的转型 管理团队 影响经理的因素 管理各种团队 微观管理的陷阱 管理短期和长期目标 管理经理资源 管理经理 – 资源 管理各种团队 新经理遇到的最严峻挑战之一是，经理现在已成为团队合作者，他在管理中扮演着重要角色，既是经理之一，又是团队的领导者。 职位描述中的这种模糊性导致了一些与忠诚度相关的具体问题的出现——特别是当团队与公司办公室的管理层之间存在冲突时。但经理的职位至少有两个积极方面 – 第一个事实是，经理现在有机会改变一些在经理处于高管阶段时不合适的决定。 第二个积极方面是经理现在可以访问以前不允许访问的各种数据。 俗话说：树上越高，视野越远。当经历某个问题时，当前系统的合理性可能变得可用。 经过一些调整和操作后，可能明显被破坏的东西实际上可能被证明是有效的。另一方面，经理新获得的观点实际上可能允许他/她制定计划，以说服上层管理实体进行一些改革，这可能会修复可能与您的部门直接相关的破碎系统。 对于新任经理来说，首先确定优先级，然后结合高管和管理团队的协调努力来整理或解决问题非常重要。此外，应该记住，大多数问题无法立即解决。在许多情况下，为了找到解决方案，需要仔细的计划和极大的耐心。 经理面临的其他挑战之一是信息流。作为管理团队的一部分，经理有责任与所有其他团队保持沟通和协调。经理对信息的解释和传播方式——从高级管理团队到其他团队——是获得尊重的关键，这将有助于团队产生预期的结果。 当个人在高管档案中时，工作过去非常明确，至少对个人而言。有一些任务应该在特定的时间段内完成。个人可以控制整个工作，这使得这个人能够成功地完成他的目标。随着时间的变化，个人对工作的了解和他的信心水平变�..
管理经理教程 选择经理 管理工作文化 管理者如何满足期望 管理新的转型 管理团队 影响经理的因素 管理各种团队 微观管理的陷阱 管理短期和长期目标 管理经理资源 管理经理 – 资源 讨论管理经理 公司的高级管理人员根据他们在下属面前的声誉和对他们的一般观察来选择管理人员。这些观察结果通常指向一个好的管理者和一个伟大的领导者的许多重要特征。在本教程中，我们将详细讨论公司如何处理其经理以及他们应该具备什么样的技能的细�..
管理经理教程 选择经理 管理工作文化 管理者如何满足期望 管理新的转型 管理团队 影响经理的因素 管理各种团队 微观管理的陷阱 管理短期和长期目标 管理经理资源 管理经理 – 资源 管理经理 – 管理团队 许多新晋升的经理面临的最初挑战是管理与他们几天前处于同一形象的人员。当一个人为了管理以前是同事的人而受到提升时，一些挑战会突然爆发。 新任命经理的积极方面 一位新晋升的经理已经熟悉他的团队的许多优点和缺点。在根据需要委派工作时，这是一项非常宝贵的资产。这也为新晋升的经理提供了初步推测的优势，同时为团队成员的培训和发展方面制定了计划。 除此之外，新上任的经理在团队中已经有了很好的声誉。这为公开讨论许多问题打开了大门。良好的声誉还有助于形成一种支持性文化，以解决问题和实现目标。作为新提拔的经理，一个人可能已经具备一定的管理和领导素质，可能有管理团队的后盾。这增强了经理在管理团队和所有其他团队中的可信度。 作为新上任的经理，一个人一夜之间获得了职位的权力。与个人现在可能有一个新的办公室角落，或者他/她可能留在工作场所的同一区域这一事实无关，现实是权力已经转移。同时，由于他的管理经验和实践不足，从高管到管理的转变需要大量调整。这是管理层需要介入并指导他处理新职责的地方。 对于一个新经理来说，即使是看似非常基本和简单的任务，也需要付出大量的努力和注意力。毕竟他要对管理层负责。牢记这一点，新任命的经理在从高管到经理的过渡阶段可能必须面临的一些基本挑战是 – 好友管理 管理非盟国和 管理团队的高级成员 这三个因素将在后面的章节中详�..
管理经理教程 选择经理 管理工作文化 管理者如何满足期望 管理新的转型 管理团队 影响经理的因素 管理各种团队 微观管理的陷阱 管理短期和长期目标 管理经理资源 管理经理 – 资源 管理者如何满足期望 当一个人被指定为管理配置文件时，他将可以访问各种维度以使更改生效，无论它是次要的还是主要的。其中一些变化可能就像提供更多机会与组织的其他实体进行讨论一样简单，例如 – 营销 金融 人力资源 研究开发等 经理仍然能够影响更大的计划，例如在绩效管理过程中引发变革，以应对更严峻的企业挑战。既然经理已经熟悉了解工作文化和经理可能工作的工作场所环境的基本方面，那么阐明一些可能包含在经理的新职责中的关键挑战和机遇就变得至关重要。 处理文化敏感性问题 文化不一致的问题经常在经营各种业务实体的大型组织中引起注意，在这些组织中，部门与部门之间可能会注意到显着的文化差异。 符合这一类别的一些最突出的行业是金融服务、消费品、媒体集团和大量跨国企业。然而，讽刺的是，很多类似的企业，在企业的各个实体内部，也存在着完全相同的文化差异。 经理通常不会影响公司内部的重大变革，但经理自己的重要角色和经理应该始终熟悉文化的各个层次和性质（即工业文化、组织文化和部门文化）能够将他的部门与整个公司联系起来。 例如，他应该了解公司的看法，以及组织内可用的与人力资源、时间、金钱发现相关的资源是否有限或丰富。 他需要为他的部门与公司其他实体的未来合作做好准备，并了解他在这种情况下可能遇到的自动扶梯和障碍。 除此之外，经理的角色还在于看到人力资源部在经理的努力、奖励计划、薪酬计划、招聘、内部问题咨询等方面自然支�..
管理经理教程 选择经理 管理工作文化 管理者如何满足期望 管理新的转型 管理团队 影响经理的因素 管理各种团队 微观管理的陷阱 管理短期和长期目标 管理经理资源 管理经理 – 资源 管理经理 – 有用的资源 以下资源包含有关管理 Manager 的附加信息。请使用它们来获得更深入的知识。 管理经理的有用链接 管理经理 Wiki –管理经理的维基百科参考。 管理经理的有用书籍 要在此页面上登记您的网站，请发送电子邮件至gingerdoc-contact..
管理经理教程 选择经理 管理工作文化 管理者如何满足期望 管理新的转型 管理团队 影响经理的因素 管理各种团队 微观管理的陷阱 管理短期和长期目标 管理经理资源 管理经理 – 资源 影响经理的因素 在从高管到经理的过渡阶段，新任命的经理可能必须面临以下挑战 – 管理朋友 管理非盟国和 管理团队的高级成员 在本章中，我们将讨论管理者应该如何应对这三个挑战。 管理朋友 人们在交友中最常见的问题是他们倾向于重叠个人和职业问题。这有时可能会误导经理就工作范围之外的问题向他的朋友提出建议，但模糊的界限仍然存在。 为人提供建议是成为朋友的一部分，但经理在关系中处于优越的位置。为朋友（现在是下属）提供建议可能会立即看起来好像新任命的经理正在评判他的朋友。 即使经理就与工作直接相关的事项提出建议，也可能很难做到；如果给出一个负面的反馈，他可能会觉得经理对他/她的看法已经朝着负面的方向改变了。如果这种困境开始，友谊和公司就会因此受到伤害。 这个问题可以通过设定适当的目标并在反馈和目标之间保持良好的相关性来减少。如果目标设定得当，并且双方都接受了这些目标，那么下属，即使是经理的朋友，也永远不会认为经理具有判断力。管理者朋友的成就会以他们是否实现目标来衡量。 在管理领域工作的顾问和研究管理领域的心理学家都承认，每当团队内部发生等级变化时，团队内部的任何友谊纽带都应该放在一边。 与经理与下属的关系相比，当友谊被赋予更多的权重时，保持纪律并有效地提供指导是一项非常复杂的任务。此外，友谊的遗传性质是两个人彼此都可以和睦相处。 现在改变个人头衔的基本任务可以引起感知和情感观点的有效改变。友谊甚至在个人晋升之前就非常复杂，因此在商业和金钱的介入下，友谊只会使任何问题或挑战变得复杂。 从不同的角度来看，友谊并不一定总是会使工作关系变得更加复杂。如果处理得当，亲密的友谊关系可以为所有相关方带来更好的积极成果。 经理在管理早期可能面临的另一个大挑战是处理朋友和/或以前是同龄人的同事所面临的弱点。有没有一种方法可以让经理接近这些人，以便在不妨碍友谊关系的情况下纠正任何问题？ 在这些情况下，经理必须明确定义并采取措施隔离消极行为方面，并强调工作和绩效要求，而不是任何特定的人。 例子 让我们看一个与朋友分享建设性反馈的例子。例如，一位经理可能会拼命想说，“山姆，你对财务部门有什么抱怨？我认为您对他们对新客户要求的条款反应过度。它让我们的看法看起来很糟糕。” 相反，经理应该说，“山姆，让我们与来自财务部门的斯科特一起计划一次会议，并就他们的要求进行对话。他们可能有一些必须坚持的政策，而且这些政策必须有意义。我们可以专注于以最少的延迟吸引新客户的重要性，并强调做出一些合适的改变来帮助您完成新业务。这听起来公平吗？” 在这种情况下，经理避免使用诸如“过度反应”之类的主观词，这可能会使 Sam 变得防御，而不是敞开心扉进行对话。如果经理在本质上使讨论更加客观并强调积极方面，Sam 可能会更欢迎经理的反馈。 管理非盟友 作为经理，一个人可能不得不遇到管理通常不支持他的人的障碍。在许多情况下，团队的许多成员可能从一开始就不是盟友，他们认为自己或其他人比现任经理更值得晋升。 他们不会接受升职的人配得上经理的职位。经理不应该让这样的人影响他的心态，因为他被提升是由于一些强有力的原因，比如过去的成就和熟练程度。但是，经理需要密切关注他们，而不是将他们视为理所当然。 好的部分是，在大多数情况下，经理至少可以减少（如果不能完全消除）对他/她自己的负面看法。这不是一夜之间就能发生的奇迹。经理方面也可能需要很大的耐心。 如果一个人在管理团队时实践强大的基础，这些非盟友实际上可以转变为伟大的盟友。经理可能会惊喜地发现，一些最坚强的团队成员可能会变成经理最支持他的员工。 管理高级会员 一些经验丰富的高管可能会对新晋升的经理提出一些阻力。新经理在管理经验丰富的高管时可能会感到害怕，但通常会发生这种情况，因为在管理这些经验丰富的高管时，经理们往往怀疑自己的能力。 不应期望经理在担任此职位时具备所有必要的实践和技能。经理应该对他的员工和他/她自己现实一点。避免、忽视或控制经验丰富的球员的每一部分都不符合新经理的最佳利益。 为了赢得资深高管的信任，经理必须设定各种目标。经理必须尽快与任何有经验的团队成员解决任何个人问题。 这将有助于他通过了解并最大限度地发挥团队中每个成员（包括那些生活在他们不需要任何帮助的错觉中的人）内在的才能，迅速赢得团队成员的尊重。正如主教练有更多的成长和发展空间一样，球队的顶级球员也是如此。 团队中经验丰富的高管所获得的经验也可以证明是最宝贵的资源之一。在做出任何决定之前参考他们可以消除大量的反复试验，特别是如果他们擅长玩公司政治，从而能够对经理产生积极的洞察力。 经理最重要和最初的职责之一是最大限度地发挥每个团队成员的才能，无论他们的经验水平如何。经理的一个主要职责是通过指导和帮助他们养成更好的习惯来帮助他们消除任何不利因素。在这种情况下，经理可能希望分析团队中每个成员的利弊的一些关键领域，他们可以在以后进行工作并消�..
管理经理教程 选择经理 管理工作文化 管理者如何满足期望 管理新的转型 管理团队 影响经理的因素 管理各种团队 微观管理的陷阱 管理短期和长期目标 管理经理资源 管理经理 – 资源 管理工作文化 在了解专业人士作为新经理可能面临的一些障碍之前，让他的上级人员更深入地了解公司的企业文化和部门文化至关重要。经理继承的工作文化可能是积极的、消极的或冷漠的，这取决于公司的大环境。 一般来说，文化是一个非常广泛的话题，无论是在组织内还是在行业内。在这种情况下，文化与个人的原籍国、宗教或种族无关，而是与个人在特定行业或指定下工作时所获得的包围感有关。 总的工作文化可以进一步细分为三大类文化，它们是 – 整个行业的文化， 公司内部的文化和 该公司特定部门内的文化。 工作文化背后的这个令人困惑的事实是，这些文化并没有正确地结合起来，而且往往相互重叠，这可能根本不是一件坏事。事实上，据观察，重叠越多，成功的机会就越大。 确定特定部门、公司和行业之间可能普遍存在的文化重叠量至关重要，因此以下问题可以帮助一个人确定他/她周围的工作文化。 就行业而言 环境是否保守？ 有没有具体的着装要求？ 业务类型本质上是非常分析性的吗？（研究、咨询等） 环境有创意吗？（消费品、广告等） 关于本公司 高级管理层最看重什么？ 公司以何种方式与外部利益相关者、媒体等进行沟通（公共关系和企业传播）？ 组织实际上对企业文化的定义如何？ 公司如何进行绩效管理和反馈分析（可以是层次分析、360 度反馈分析或同行评审等）？ 在该部门的背景下 部门之间是否普遍存在良好的沟通和理解，或者员工或员工群体更喜欢孤岛工作？ 公司各个群体之间是否存在竞争心态？例如，是否存在对预算、提供的资源、工作文化等方面的竞争？ 除此之外，告诉他们部门之间的基本变化或类似方面也很重要，其中可能包括运营、人力资源、营销、财务、销售、�..