职场中的代沟教程 工作场所的代沟 介绍 传统一代员工 婴儿潮一代员工 X 世代员工 Y世代员工 对工作的态度 对雇主的忠诚 关于尊重的态度 培训需求和培训方式 代际差异活动 工作与生活平衡基准 对监督的态度 代际差异功能 管理风格 婴儿潮一代员工 在婴儿潮时期出生的，俗称为在Python猪，主要是包括谁是1943年和1965年之间。不过出生在那些员工，美国人口普查局不同的一点就这一点，并指出，婴儿潮一代是1946年和1964年这之间出生的人相信婴儿潮一代将在未来 15 年达到 65 岁的退休年龄。 婴儿潮一代或婴儿潮一代得到了这个名字，因为在此期间有近 1700 万新生儿出生，与早期的人口普查数据形成鲜明对比。可以理解的是，它们对美国社会的影响也明显可见，美国社会当时是一个超过 7800 万的国家。与传统人不同，婴儿潮一代在他们的生活中并不是严格以需求为基础的。他们同等重视自己的工作和自我价值。 婴儿潮一代见证并参与了美国历史上一些最大的政治和社会爆发，如越南战争、民权骚乱、肯尼迪和金遇刺事件、水门事件和伍德斯托克丑闻。这些反对权力的事件使婴儿潮一代成为优秀的领导者，事实上，他们中的大多数人现在都处于领导地位。 婴儿潮一代的特征 以下是婴儿潮一代最突出的一些特征 – 婴儿潮一代对改变世界充满信心和乐观，因为他们在这一时期为美国的繁荣和进步做出了贡献。 婴儿潮一代有尊重权威的特殊习惯。 工作狂婴儿潮一代认为，如果没有奉献精神和个人牺牲，就永远无法取得成功。 就像传统人一样，婴儿潮一代也能及时履行职责，忠于雇主，喜欢团队合作。 婴儿潮一代强调作为一个群体而不是作为个人参与决策。 由于自由奔放，婴儿潮一代在持续的监督下往往会感到没有动力。 他们自信地维护自己的权利，并在团体或社区中感到自在。 婴儿潮一代具有尊重统一指挥的品质，他们通常不会在意见分歧时违背同龄人和权威。虽然他们不喜欢生活中的太多问题，但可以为一个事业而反�..
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职场中的代沟教程 工作场所的代沟 介绍 传统一代员工 婴儿潮一代员工 X 世代员工 Y世代员工 对工作的态度 对雇主的忠诚 关于尊重的态度 培训需求和培训方式 代际差异活动 工作与生活平衡基准 对监督的态度 代际差异功能 管理风格 管理风格 几代人之间的差异大多是感知上的，而不是真实的。管理层应牢记各代人的需求，尊重他们不同的需求，并通过考虑这些差异来制定相应的工作规则。这确保了工作场所的创造力和经验的结合。 要成功管理代际冲突，管理层应考虑以下几点 – 容纳员工差异。 了解他们的独特需求并相应地为他们服务 创造工作场所选择，例如让工作场所自我塑造 让工作以随心所欲的管理方式完成。 采用将重点从结果转移到员工的管理风格。 识别并承认个人能力。 通过一对一辅导机会等策略提高保留率 交互式基于计算机的培训和课堂课程。 成功的秘诀是将代际平衡和舒适的举措结合起来。 沟通与尊重 在处理代际冲突时，强有力而清晰的沟通非常有帮助。通过沟通，可以避免背后抱怨、被动攻击行为、公开敌对等负面能量，相反，可以将年轻工人的新视角和最有经验的工人的智慧结合起来。 同样，系统级实践，例如提高工资和福利、通过开展证书培养计划来建立专业身份以及提供一对一辅导，都有助于留住人才。 用人单位和员工应共同为常见问题找到解决方案，而不是将问题视为不尊重、故意制造麻烦或使当局难堪的象征；或所有的组合。建议雇主采用并改变他们与年轻工人互动的方式。 其中一些建议是通过一种称为 FAST FEEDBACK 的技术为他们提供定期指导、保持联系以及将绩效评估与具体行动联系起来，这是一种通过各种方式收集反馈的非正式方式，例如团队会议、电子邮件、语音邮件、纸迹等。 绩效评估 每一代人都有自己的理念来审查绩效以及应该以何种方式传授绩效。例如，所有世代都喜欢同行互动、绩效评估和一对一的评估会议。但是他们在反馈的方式上有所不同，反馈中必须包含哪些要点。 另一方面，年长的人更喜欢仅对技能进行绩效评估。通过评估和反馈进行审查是 X 和 Y 人的前五种技能方法，因为他们总是希望得到反馈，但年长的人不喜欢。他们对任何类型的反馈都非常敏感，因此不会很快坚持任何新技能。 每一代人所期望的评论领域也大不相同。老一辈人大多希望绩效评估侧重于他们的专业领域，而年轻一代更喜欢对员工整体技能的评估。因此，管理层和人力资源经理应考虑年龄组和世代，设计最合适的培训保留计划，而不仅仅是针对所有人的一般性共同绩效评估。 留住员工 保留是任何组织最敏感的需求之一，因为保留率较高的组织被认为在社会和经济上都是健康和成功的。然而，最近人们对工作重要性的认知正在下降，这背后的主要原因是雇主未能激励员工。 雇主未能在员工之间建立一种认可感、一种欣赏感以及一种被重视和快乐的感觉。 研究表明，雇主需要就他们对员工的承诺发出强烈的信息，让员工觉得自己是他们最宝贵的资产，而不仅仅是一些消耗性资源。 雇主应该尝试并实施以员工为目标的策略以及系统级实践的混合。为了留在组织中，所有世代的成员都有一些共同的原因。 留在组织中的原因因年龄而异。对新员工的培训和对现有员工的支持在留住员工方面起着至关重要的作用。为了管理新员工的压力，应该使用支持性社会化工具，例如现实导向计划。 雇主应跟踪工作压力，提供同伴支持和交流机会，并提高员工应对压力的技能。 为了提高留任率，组织应该承认现有员工的专业知识，同时欣赏年轻员工的才能和贡献。 研究发现，平衡的工作环境具有更高的保留率，并且在工作场所中几代人混合的此类组织中，很少有更好的自助餐厅设施、婴儿日托室、康�..
职场中的代沟教程 工作场所的代沟 介绍 传统一代员工 婴儿潮一代员工 X 世代员工 Y世代员工 对工作的态度 对雇主的忠诚 关于尊重的态度 培训需求和培训方式 代际差异活动 工作与生活平衡基准 对监督的态度 代际差异功能 管理风格 培训需求和培训方式 每一代人都有自己的训练理念，尤其是学习软技能和硬技能的方法。例如，所有世代都喜欢在职软技能培训。然而，他们在应该教授硬技能的方式上有所不同：X-ers 和 Y-ers 更喜欢在职培训，而传统和婴儿潮一代更喜欢课堂培训。 讨论小组是老年员工学习软技能的第二大首选方法，但它在 X-ers 列表中排名第五，在 Y-ers 选择中排名第三。 此外，X-ers 和 Y-ers 总是需要反馈，因此通过评估和反馈进行培训是他们学习硬技能的最佳方法，但年长的人对任何类型的反馈都非常敏感。 每一代人想要的培训领域也大不相同。 传统和婴儿潮一代大多希望在他们的专业领域接受培训，而 X-ers 和 Y-ers 则需要领导力培训。 传统人和婴儿潮一代更喜欢在计算机上进行培训，而 X 和 Y 人则不太倾向于这样做。 团队建设是一个吸引传统人和 X 人的培训领域，而 Y 人更倾向于解决问题。 年长的员工明白，对员工的尊重应该基于年龄、等级和经验。他们不赞成“平等尊重所有人”的原则。“尊重”这个词在他们的职业生涯中扮演着非常重要的角色，并在组织中创造了真正�..
职场中的代沟教程 工作场所的代沟 介绍 传统一代员工 婴儿潮一代员工 X 世代员工 Y世代员工 对工作的态度 对雇主的忠诚 关于尊重的态度 培训需求和培训方式 代际差异活动 工作与生活平衡基准 对监督的态度 代际差异功能 管理风格 对工作的态度 调查表明，职业道德价值观可能会下降，这是这一代人工作场所冲突的主要原因。X一代被雇主称为懒惰的一代，他们说这一代的工人不太愿意工作，不喜欢在管理层需要的情况下加班。 人们通常认为，工作狂婴儿潮一代已经开始了不置可否的趋势，但人们普遍认为，传统人是努力工作的人，而 Y 一代人不像年长的同龄人那样努力工作。 调查机构之一 Simola & Sutton 对 27 至 40 岁年龄段的工人与 41 至 65 岁年龄段的工人进行了比较调查，首先是 1974 年和 1999 年的工人。调查建议如下 与 1974 年进行的调查相比，在 1999 年的调查中，两个年龄组的工人对自己的工作感到自豪的人数都急剧下降。 与 1974 年相比，1999 年的两组经理的工作价值都有所下降。经理们开始将员工视为资源，而不是为组织做出贡献的成员。 1999 年的两个小组都不同意这样一种概念，即应将一个人的工作方式视为他对组织的承诺的指标。一个人的价值应该只根据他的产出来计算。 1999 年的团体认为，不应将工作称为一个人生活中最重要的部分，如果一个人的个人生活不充实，则与努力工作无关。 进一步的结论是，在目睹雇主对雇员缺乏忠诚度后，与年轻工人相比，年轻工人对工作的看法不太理想化。 与早先认为职业道德随年龄下降的观点相反，另一家机构Tang & ..
职场中的代沟教程 工作场所的代沟 介绍 传统一代员工 婴儿潮一代员工 X 世代员工 Y世代员工 对工作的态度 对雇主的忠诚 关于尊重的态度 培训需求和培训方式 代际差异活动 工作与生活平衡基准 对监督的态度 代际差异功能 管理风格 关于尊重和权威的态度 服从管理层对传统人来说是自然而然的，而 X 员工抱怨他们的想法被忽视，并经常承认他们做某事只是因为他们的管理层告诉他们这样做。 年轻员工通常抱怨他们没有得到其他年长成员应得的尊重，类似的还有年长成员对年轻员工的抱怨。然而，这种普遍的行为模式总是被标记为特定的一代，但只在这一代的少数成员之间共享。 这里还值得一提的是，年轻员工的行为会随着他们有机会扮演权威角色而发生变化。通常，X-ers 和 Y-ers 不受雇主职位和地位的影响；相反，他们很乐意与权威打交道。 对于年轻员工和年长员工，尊重的定义各不相同。 对于年轻人来说，尊重他们就是倾听他们的想法并认真对待他们。 当他们的想法付诸实践时，年长的员工会感到受到尊重。 与传统和婴儿潮一代不同，X-ers 和 Y-ers 与他们的上司自由互动。Y-ers 尤其认为尊重是应该赢得的，因此他们谴责不值得他们尊重的权威。 Y-ers 不相信绝对服从并主张他们向管理层提问的权利，而不必担心是否会恐吓�..
职场中的代沟教程 工作场所的代沟 介绍 传统一代员工 婴儿潮一代员工 X 世代员工 Y世代员工 对工作的态度 对雇主的忠诚 关于尊重的态度 培训需求和培训方式 代际差异活动 工作与生活平衡基准 对监管的态度 代际差异功能 管理风格 讨论工作场所的代沟 一个代通常包括基于他们的年龄和位置上，并且还根据在关键发展阶段的任何重大生活事件的成员，跨越长达5〜7年可识别的组。根据员工所属的世代，可以正确假设他对几个核心能力领域的功能和态度。在本教程中，我们将详细讨论美国工人的四代及其相似之处、不同之处及其含义。我们还将讨论不同代人如何应对工作场所中的不同组织机制�..
职场中的代沟教程 工作场所的代沟 介绍 传统一代员工 婴儿潮一代员工 X 世代员工 Y世代员工 对工作的态度 对雇主的忠诚 关于尊重的态度 培训需求和培训方式 代际差异活动 工作与生活平衡基准 对监管的态度 代际差异功能 管理风格 讨论工作场所的代沟 一个代通常包括基于他们的年龄和位置上，并且还根据在关键发展阶段的任何重大生活事件的成员，跨越长达5〜7年可识别的组。根据员工所属的世代，可以正确假设他对几个核心能力领域的功能和态度。在本教程中，我们将详细讨论美国工人的四代及其相似之处、不同之处及其含义。我们还将讨论不同代人如何应对工作场所中的不同组织机制�..
职场中的代沟教程 工作场所的代沟 介绍 传统一代员工 婴儿潮一代员工 X 世代员工 Y世代员工 对工作的态度 对雇主的忠诚 关于尊重的态度 培训需求和培训方式 代际差异活动 工作与生活平衡基准 对监管的态度 代际差异功能 管理风格 讨论工作场所的代沟 一个代通常包括基于他们的年龄和位置上，并且还根据在关键发展阶段的任何重大生活事件的成员，跨越长达5〜7年可识别的组。根据员工所属的世代，可以正确假设他对几个核心能力领域的功能和态度。在本教程中，我们将详细讨论美国工人的四代及其相似之处、不同之处及其含义。我们还将讨论不同代人如何应对工作场所中的不同组织机制�..
职场中的代沟教程 工作场所的代沟 介绍 传统一代员工 婴儿潮一代员工 X 世代员工 Y世代员工 对工作的态度 对雇主的忠诚 关于尊重的态度 培训需求和培训方式 代际差异活动 工作与生活平衡基准 对监管的态度 代际差异功能 管理风格 讨论工作场所的代沟 一个代通常包括基于他们的年龄和位置上，并且还根据在关键发展阶段的任何重大生活事件的成员，跨越长达5〜7年可识别的组。根据员工所属的世代，可以正确假设他对几个核心能力领域的功能和态度。在本教程中，我们将详细讨论美国工人的四代及其相似之处、不同之处及其含义。我们还将讨论不同代人如何应对工作场所中的不同组织机制�..
职场中的代沟教程 工作场所的代沟 介绍 传统一代员工 婴儿潮一代员工 X 世代员工 Y世代员工 对工作的态度 对雇主的忠诚 关于尊重的态度 培训需求和培训方式 代际差异活动 工作与生活平衡基准 对监管的态度 代际差异功能 管理风格 讨论工作场所的代沟 一个代通常包括基于他们的年龄和位置上，并且还根据在关键发展阶段的任何重大生活事件的成员，跨越长达5〜7年可识别的组。根据员工所属的世代，可以正确假设他对几个核心能力领域的功能和态度。在本教程中，我们将详细讨论美国工人的四代及其相似之处、不同之处及其含义。我们还将讨论不同代人如何应对工作场所中的不同组织机制�..